Члены сплоченной команды привержены ее интересам больше, чем своим собственным. Люди в хорошо управляемой, сплоченной команде преданы ее интересам. У них высоко развит командный стиль и отождествление целей группы с личными интересами. Они также воспринимают группу как некую единую сущность и пытаются защитить ее от внешнего вмешательства. Это укрепляет группу, она становится способной самостоятельно справляться с проблемами и непредвиденными ситуациями. Члены группы поддерживают друг друга в процессе различных изменений, что помогает им преодолевать трудности.

Хорошо сплоченная команда имеет ряд преимуществ.

1. Возможность становления стандарта качества группы. Так как этот стандарт определяется всей группой единогласно, его легче контролировать, чем чужие стандарты, навязываемые группе извне.

2. Члены команды поддерживают тесные рабочие контакты. Работая в группе, люди учатся друг у друга. Скованность и затягивание работы, вызванные незнанием или неосведомленностью, уменьшаются по мере того, как происходит взаимное обучение.

3. Члены команды ознакомлены с деятельностью друг друга. Этим достигается возможность продолжения работы даже после ухода одного из сотрудников.

4. Возможно внедрение в практику группы безличного программирования. Созданная программа должна быть собственностью всей команды, а не отдельной личности.

Безличное программирование означает определенный стиль работы, при котором проекты, программы и документация считаются собственностью всей группы, а не отдельного человека, который занимался их разработкой. Если разработчики воспринимают свою работу именно таким образом, они охотнее отдают ее на проверку другим членам группы, легко воспринимают критику, стремятся работать над усовершенствованием системы. При этом команда разработчиков становится более сплоченной, так как каждый чувствует себя в ответе за разработку всей системы.

Кроме того, что безличное программирование улучшает качество системной архитектуры, программ и документации, оно также совершенствует взаимоотношения внутри группы, стимулирует непринужденное обсуждение задачи, независимо от социального положения, опыта и пола. В ходе выполнения проекта члены группы более активно поддерживают рабочие отношения между собой. Все эти факторы содействуют сплоченности и тому, что каждый работник воспринимает себя как часть команды.

Многие факторы могут оказать влияние на сплоченность группы, в том числе организационная культура и выражение личностных качеств в группе. Менеджеры могут развивать сплоченность несколькими путями. Можно организовывать социальные мероприятия для работников и их семей. Можно привить группе чувство самобытности, для чего ее надо назвать, определить сущность команды и сферу ее деятельности. Менеджеры должны проводить мероприятия (например, игры и спорт), прямо направленные на создание команды.

Однако по своему опыту могу сказать, что наилучший способ воспитать дух команды - дать возможность каждому почувствовать, что он несет определенную долю ответственности и что ему доверяют, а также гарантировать доступ к проектной информации для всех членов группы. Иногда менеджерам кажется, что они не должны раскрывать определенную информацию. Однако такая линия поведения будет постоянно создавать в группе чувство недоверия. Простой обмен информацией - самый дешевый и эффективный способ дать людям почувствовать себя частью команды.

Однако в сильных и сплоченных группах также могут возникнуть проблемы.

1. Неосознанное сопротивление смене лидера. Если лидера сплоченной группы требуется заменить кем-то со стороны, члены группы могут сообща выступить против нового лидера. Работники тратят много времени, сопротивляясь изменениям и новшествам, предлагаемым новым лидером, при этом постепенно падает производительность труда. Поэтому по возможности следует назначать нового лидера из состава группы.

2. Групповая мысль. Это название ситуации , в которой ценные рабочие качества членов группы разрушаются в результате преданности команде. Выдвижение альтернативных предложений заменяется приверженностью нормам и решениям группы. Любая идея принимается, если большинству это выгодно, альтернативы при этом не рассматриваются.

Чтобы избежать проблемы групповой мысли, нужно организовывать официальные заседания, где члены команды будут вынуждены так или иначе высказывать собственные мысли. Также можно пригласить независимых экспертов для анализа решения группы. Команда должна состоят из людей, которые способны дискуссировать, задавать вопросы и не обращать особого внимания на устоявшееся положение. Во время дискуссий такие люди выступают в качестве яростных спорщиков, постоянно подвергая сомнениям решения группы, побуждая тем самым членов группы обдумывать и оценивать свои действия.

Общение в группе

Для группы по разработке программных продуктов просто необходим развитой коммуникационный фактор, т.е. общение и хорошие средства связи между членами группы. Работники должны информировать друг друга о том, как идет их работа, о решениях, которые предпринимались в отношении проекта, и тех необходимых изменениях, которые ценности, поскольку работники лучше начинают понимать мотивацию своих коллег, их слабые и сильные стороны.

На эффективность общения могут оказать влияние следующие показатели.

1. Размер группы. Чем больше группа, тем труднее обеспечить постоянное общение между ее членами. Показатель односторонних связей в группе вычисляется по формуле п х(п - 1), где п- размер группы. Из этого можно понять, что в группе из 7-8 человек могут быть люди с низким показателем связей. Различие в социальном положении членов группы приводит к появлению большего количества односторонних связей. Члены группы с более высоким положением в обществе чаще доминируют в общении со своими стоящими ниже коллегами, которые, в свою очередь, неохотно идут на контакт или высказывают критические соображения.

2. Структура группы. Работники, состоящие в группах с неформальной структурой, легче общаются между собой, чем в группах, которые имеют определенную официальную иерархию в отношениях. В последних общение происходит четко в иерархической последовательности (в ту или иную сторону). Сотрудники на одной и той же иерархической ступеньке могут вовсе не общаться между собой. Это в основном проблема широкомасштабных проектов, включающих несколько групп по разработке программных продуктов. Если в таком проекте сотрудники разных отделов общаются только через своих менеджеров, это может привести к запаздыванию в проведении работ и недопониманию друг друга.

3. Состав группы. Если в группе много людей с похожими личностными характеристиками, они могут конфликтовать друг с другом, вследствие чего может значительно снизиться уровень общения в группе. Лучше всего люди общаются в смешанных разнополых группах , чем в однородных по полу. Среди женщин преобладает внешняя ориентация, поэтому в группе они служат своего рода регуляторами взаимоотношений, облегчающими общение.

4. Рабочее окружение. Правильная организация рабочего места- основополагающий фактор в развитии или торможении коммуникационных связей в группе.

Организация группы

Небольшие команды программистов лучше всего организовывать в легком неформальном духе. Лидер участвует в работе над программным продуктом наравне с другими членами группы. Техническим лидером может стать человек, который лучше всего будет управлять процессом разработки. Неформальная группа всегда обсуждает предстоящую работу со всеми членами коллектива, а задания назначаются в соответствии с возможностями и опытом конкретного сотрудника. Высокоуровневое проектирование системы осуществляется старшими специалистами, проектирование низкого уровня предоставляется тому сотрудник, который назначен на выполнение конкретного задания.

Работа неформальных групп может оказаться чрезвычайно эффективной, особенно если большинство членов группы опытные и квалифицированные специалисты. Группа функционирует в качестве демократического образования, где решения принимаются большинством голосов. В психологическом плане это порождает дух команды и, следовательно, приводит к укреплению сплоченности и повышению производительности труда. Неформальная организация группы может оказать медвежью услугу в случае, если группа состоит из неопытного или некомпетентного персонала. Возникает нехватка руководящего звена, способного управлять работой, что приводит к недостатку координации работ и, возможно, к провалу проекта.

Бек (Beck, ) в своей книге по "экстремальному" программированию описал довольно интересный способ неформальной организации группы. Согласно такому подходу решения, которые входили в круг полномочий менеджера (например, вопросы графика работ), передаются в обязанность коллективу. Программисты работают над кодом в парах и принимают на себя коллективную ответственность за разрабатываемые программы. Согласно результатам отчетов этот механизм подбора группы работает достаточно хорошо. Однако, по моему мнению, данный подход, как и метод "чистая комната" (см. главу 19), для достижения успеха требует участия высококвалифицированного персонала с сильной личностной мотивацией.

Я полагаю, что наиболее сильное влияние на продуктивность труда оказывают личные качества сотрудников (к обсуждению этого вопроса я вернусь в главе 23). Чтобы использовать высококвалифицированный персонал с наибольшей отдачей, многие специалисты предлагают строить группу вокруг одного высококвалифицированного ведущего программиста. Основной принцип такой организации состоит в том, чтобы компетентный и опытный сотрудник отвечал за разработку всего программного продукта. Ведущего программиста не следует загружать рутинной работой, ему наоборот нужна хорошая поддержка в решении вопросов административного и технического плана. Такого сотрудника также следует избавить от излишнего общения со специалистами вне группы (рис. 2).

Рис. 2. Команда с ведущим программистом

Основными членами (ядром) команды ведущего программиста являются следующие лица.

1) Ведущий программист, который берет на себя основную ответственность за разработку, программирование, тестирование и внедрение системы.

2) Опытный помощник (заместитель) ведущего программиста, чья роль состоит в поддержке ведущего программиста и аттестации программной системы.

3) Администратор, который принимает на себя всю канцелярскую работу, связанную с проектом (например, управление конфигурацией, заключительные процедуры)

В зависимости от типа и размера прикладной задачи, из совокупности специалистов могут быть приглашены профессионалы в качестве временного или постоянного персонала для работы в команде. Это могут быть администратор, специалист по инструментальным средствам разработки ПО, специалист по операционным системам или языкам программирования, специалист по тестированию систем.

Обоснованием такого подхода может служить следующее: сколько специалистов по программному обеспечению, столько различий в способностях программирования. Уровень производительности труда (по условной шкале от наилучших до наихудших программистов) может разниться в 25 раз. Поэтому нужно с наибольшей эффективностью использовать возможности лучших работников, обеспечив им оптимальную поддержку. Хотя идее команды ведущего программиста уже более 25 лет, она все еще остается одним из эффективных способов организации небольших групп программистов.

Если вы можете подобрать нужных людей, то организация группы по такому принципу приведет к успеху. Однако и в таких группах есть свои проблемы.

1. Талантливые разработчики и программисты встречаются нечасто. А организация группы основана на самом компетентном ведущем программисте и его помощнике. Если они совершают ошибки, их решения не с кем обсудить. В демократической группе, наоборот, каждый может обсудить решение и таким образом обнаружить ошибки и избежать их.

2. Ведущий программист ответственен за полное выполнение проекта и может также взять на себя заслуги в случае успеха. Однако члены группы могут с этим не согласиться, если их роль в проекте не будет признана в достаточной мере. В таком случае не удовлетворены их потребности в оценке, так как все заслуги будут приписываться ведущему программисту.

3. Возможность невыполнения проекта в случае болезни или увольнения ведущего программиста и его заместителя. Руководители проектов могут не согласиться на такой риск.

4. Организационная структура компании может оказаться не способной обеспечить подобный тип группы. Большие компании, как правило, имеют хорошо развитую служебную иерархию, поэтому назначение ведущего программиста со стороны может оказаться достаточно трудной задачей. А в компаниях небольшого размера практически невозможно выделить одного сотрудника на выполнение единственного задания.

Поэтому структура групп с ведущим программистом может оказаться для организации весьма рискованной идеей. Однако из нее можно вынести кое-что действительно полезное: необходимо поддерживать талантливых программистов, выделяя для них помощников, администраторов и т.д. Таким образом можно использовать способности одаренных сотрудников наиболее эффективно. Назначение узкоспециализированного специалиста на короткие промежутки времени в отдельные группы разработчиков может стать эффективнее использования программиста с большим опытом на протяжении долгого периода времени в работе над одним проектом.

Сплоченная команда выигрывает всегда!

В сложных условиях рыночной конкуренции и неопределенности все более востребованными становятся новые, нетрадиционные подходы к развитию бизнеса, основой которых является целостность видения общей картины в развитии сетевой организации. Целостный подход ориентирован на непрерывное развитие, что позволяет видеть в происходящих переменах шанс, а не угрозу. Разговоры о целостном подходе часто рождают мысли типа: «вот если бы у нас была классная команда».

Итак - команда: Это слово все чаще звучит в мире сетевиков. Что мы понимаем под этим? Представляем себе мощную группу футболистов, которые перепасовывают "мяч бизнеса" друг другу, неуклонно приближаясь к воротам - прибыли? Видим "трех дистрибьюторов и д"Артаньяна" с их девизом "один за всех и все за одного"? Все по-разному. Мой опыт общения с лидерами сетевых структур показывает, что некоторые из них не могут четко ответить на этот вопрос. Говорят что- то вроде: "ну, чтобы все вместе и быстрее к результату". После чего у меня вопросы возникают один за другим: "какому результату - командному или каждый лично к своему, но вместе? Что значит быстрее?" И т.д. В ответ: "Вы тренер - вы и решайте!". Но чтобы получить нужный результат, надо четко знать, чего ты (а не тренер) хочешь. Вот здесь и начинается самое сложное. Ведь вопрос "чего я хочу?" - приводит нас часто к глубоким философским размышлениям. Ответ на этот вопрос люди ищут годами. И, тем не менее, другого способа получить результат, нет. Потому что идти туда, не зная куда, можно любой дорогой. Можно идти довольно быстро. Только вот что вы найдете в конце этой любой дороги? Так вопрос о создании команды открывает перед нами дверь в мир наших глубинных потребностей. Отсюда предложения - решите для себя (сами или со спонсором, или с тренером-консультантом):

1. Чего вы хотите? (Вообще в жизни и в данном конкретном случае) Внимание! Говорите не о том, чего не хочется (убытков, чтобы не было конфликтов, болезней), а о том, чего хочется (прибыли, коммуникабельности, здоровья).

2. Ситуацию должны контролировать именно ВЫ, а не кто-то другой.
Не "я хочу, чтобы мои дистрибьюторы не были бы такими тупыми (неправильными, недалёкими, несговорчивыми и т.д.)". При такой формулировке вам ничего не остаётся, как только бороться с ними за них же, за их счастье и лучшую жизнь, пытаясь переделывать их, что бессмысленно теоретически и невозможно практически. Кроме агрессии вы ничего не вызовете, только человека потеряете, несмотря на все свои самые лучшие побуждения по отношению к нему. Но, главное, вы совершенно не контролируете ситуацию, - при такой формулировке она зависит от ваших партнеров, а не от вас. Вам это надо?
Подумайте, чего вы хотите от себя, при всех внешне неизменных обстоятельствах (тупых клиентах, плохих дорогах и т.д.). То есть, не "я хочу, чтобы они", а [b]"я хочу, чтобы я...". "Я хочу быть разным с разными людьми, чтобы добиваться того, чего хочу". И тогда вам нужно заниматься только собой, развивать себя, обучаться самому, а не бороться с другими.

3. Как ты узнаешь, что добился желаемого результата?
Здесь нужно продумать для самого себя критерии оценки достижения результата, что для вас будет финишем, как вы определите, что результат будет именно тот, что вы хотели? Так как у нас есть только пять органов чувств, по которым мы получаем информацию из мира, то и ответ давать по этим пяти каналам восприятия. Иными словами: что вы увидите, услышите и почувствуете, когда добьётесь результата?

4. Где, когда и с кем вы этого хотите?
(А где, когда и с кем вам, может быть, этого и не надо?) Зачем вам команда?

5. Как желаемый результат повлияет на вашу жизнь?
Есть ли что-то, что вы потеряете из того, чего не хотите терять, когда добьётесь желаемого.

6. Какую цель вы поставите перед командой?

И теперь, заглянув в себя и взяв на себя ответственность за свои цели, спросите себя: готов ли я собрать людей и взять ответственность за команду? Если "да" - то вперед!

Что же такое команда, и какие преимущества она дает? Почему умение работать в команде становится важнейшим качеством, наряду с квалификацией, опытом, профессионализмом?

Главный результат командного взаимодействия - синергетический эффект, при котором происходит взаимоусиление интеллектуальных и творческих способностей каждого участника команды. Достигается результат, непосильный для обычной группы специалистов. В сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными решать экстраординарные дела.

Членов команды, ориентированной на достижение результата, характеризуют готовность к сотрудничеству, корпоративная лояльность, самоотверженность, поддержка и креативность. Работа в команде дает возможность дистрибьюторам воспитать в себе высокую адаптивность, развить навыки конструктивного разрешения конфликтов. При создании команды участникам важно обсудить общие ценности и кто что под этим конкретно понимает. Обычно для этого все участники по кругу отвечают на вопросы:

1. Каждый член команды говорит, какое у него видение проекта (общей цели).
2. Почему этот проект для Вас важен? В чем ценность этого проекта вообще?
3. Что я могу привнести в команду? Какие возможности и способности вношу в это?
4. Какие важные общие ценности должны быть, по-моему, чтобы команда работала как единый организм?

Пример:

1. Разделять желание двигаться к этой цели.
2. Несгибаемое намерение.
3. Ответственность.
4. Каждый - источник происходящего.
5. Взаимная поддержка.
6. Уважение к различиям членов команды, к разнообразию.
7. Что должны сделать остальные, чтобы я чувствовал поддержку команды? Как мы узнаем, что мы достигли своих ценностей?

На основе этих ответов создается общая цель, и формируются ценности этой команды. Важно понимать, что команда - это "живой организм", т.к. состоит из живых людей, а не схем. На практике это значит, что каждый сбор команды начинается с ее "мини-создания" заново, т.е. с напоминания об общей цели и ценностях. Это включает людей в работу, позволяет оставить разногласия и плохое настроение за пределами команды. Ведь команда - не на всю жизнь (даже если и надолго)! Команды можно создавать постоянно - для организации презентации, поездки в новый регион и т.д. Любые - короткие и долгосрочные цели можно достигать командами (а не приказами!). Можно принять (а не терпеть!) остальных участников такими, какие они есть, на время совместной работы.

Итак, чтобы добиться успеха, достичь стабильности и прогресса в бизнесе - сформируйте команду, научитесь работать в команде, генерируйте идеи.

Сплоченная команда - залог продуктивного ведения и развития бизнеса!

Когда приходит беда, у нас не говорят: «Это из- за тебя». У нас говорят: «Я с тобой» *** Сплоченная команда

ВЫ знаете, каково население города, в котором вы живете? В Минске, например, около 2 млн. А знаете, сколько в городе по-настоящему сплоченных коллективов, начиная от коммерческих холдингов и заканчивая маленькой “ячейкой общества”?

Судя по уровню безработицы, росту популярности кадровых агентств, активности в разработке инструментов мотивации, увеличению семейных конфликтов и распространяющемуся “угарному” духу наплевательства, можно утверждать, что есть все основания для сегодняшней темы.

На этой неделе разговорились с сотрудником, почему так часто срываются назначенные встречи. Создается впечатление, что надежнее договориться на встречу с конкурентами, чем со своими. И знаете, друзья, на что он сослался? На эмоциональное состояние.

По его словам каждый 4-й белорус страдает разной степенью депрессии. Прозвучала мысль, что вероятность срыва договоренной встречи пропорциональна скученности облаков на небе. Вам не кажется это странным?

А как чудесно все начиналось

Родившись, мы попали в команду. Очень надеюсь, что к тому моменту ваши ближайшие взрослые сохранили для вас атмосферу любви и заботы. Именно сохранили и передали от своих родителей, которые тоже получили ее от таких известных предков как Ной Ламехович и его супруга.

Нас “зачислили в штат”, зарегистрировали, окружили неимоверным вниманием. Со временем, развиваясь в способности рассуждать, мы могли уже сознательно влиять на микроклимат в семье, содействуя сплоченности. Вы помните как это было?

Приходя в новый коллектив, будь то начальная школа, ВУЗ или рабочая группа, мы настраивались на укрепление сплоченности новой для нас команды. Мы отстаивали ее интересы, бегали на различные дистанции ради ее победы, жертвовали сном и сбережениями.

И вдруг, что-то надломилось. То ли горе-руководитель сплаховал, то ли чужая инертность подставила всю команду… В общем, в дверь разочарования постучалась депрессия.

И теперь уже не хочется ничего, кроме солнышка на небе.

Как выглядит сплоченная команда

Талант выигрывает игры, а командная работа — чемпионаты *** Майкл Джордан

Очередная еженедельная планерка. Вы приходите минут за десять до начала. Сотрудники уже что-то обсуждают. Неожиданно один из них кидает в вашу сторону вопрос, удалось ли вам выполнить его поручение и с каким результатом. Вы думаете, а почему бы сразу меня при всех не спросить “тебе можно доверять или нет?”

Другая ситуация. Вы появляетесь на пороге дома уставшей в надежде немного отдохнуть после трудного дня. Но ваш супруг, не уведомив вас, организовал прием гостей. Появятся ли у вас мысли о том, что он вас ни во что не ставит?

Подобные мысли, друзья, лишь звоночки — над сплоченностью необходимо поработать.

В целом термин “сплоченность команды ” зародился не в спортивной среде. Он чуть-чуть не дотягивает до таких понятий как “преданность” и “лояльность”.

Это некое единодушие и чувство локтя. Спаянность личностей, слитность, привязанность настолько сильная, что можно говорить “я и он — одно”. Хотелось бы вам стать частью такой команды?

Тогда делайте ставку на отношения и только потом на функциональность. Сначала живые люди, потом достижения.

Выполняя , я общался с отличными специалистами в одной отрасли, но как люди они все были разные. Набирая в команду сотрудников, мне нужны были не просто спецы (если человек приходит с заявлением, что он спец в определенной сфере, у меня нет оснований ему не доверять; в противном случае его аферистские наклонности быстро обнаружатся во время работы).

Мне нужны люди, способные на преданность. Я должен быть уверенным, что никто из тех кого я нанимаю не станет расшатывать уже построенное “здание”. И тут возникает резонный вопрос:

Из каких людей состоит сплоченная команда

Если вам нужна команда, которая выиграла бы прыжки в высоту, вы ищете двоих, которые могут прыгнуть на 2,5 метра, а не пятерых, которые способны прыгнуть на полметра каждый *** HR-агент

Возможно у вас, дорогие друзья, есть свои стандарты для проведения ассессмента. И если они срабатывают, я только рад. Мой стандарт — личный интерес и доверие, препятствующие зашкаливанию негативных эмоций.

Сплоченность команды очевидна, когда люди, принадлежащие к ней не боятся проявить внимание к “личному” своего сотрудника. Если отношения уже построены, нет никаких опасений нарваться на грубое “не твое дело”. А доверие предотвратит от негативных приписок, мол, “почему он интересуется этим, что ему от меня надо на самом деле?”

Способность откровенно поговорить, сохраняя при этом такт и эмоциональную уравновешенность, не просто хороший признак, а желанное свойство любого сплоченного коллектива.

Каков уровень коммуникации в вашей команде, как часто теряется контроль над эмоциями (и совсем не обязательно, что речь здесь идет о рабочем коллективе). Даже если вы далеко не управляющий и ваши полномочия очень ограничены, вы всегда можете внести изменения своим положительным примером. А я лишь напомню

1. Кто медлен на гнев, тот весьма проницателен, а нетерпеливый превозносит глупость

Кому-то совет — подумать прежде, чем говорить — покажется банальным до занудства. И все же, дорогие друзья, вспомните, легко ли мы находим время на обдумывание или слишком торопливы на слова?

А если все-таки нам удается вопреки нарастанию эмоционального градуса думать, то над чем? Может, над такими вопросами: насколько значима настоящая причина для негодования, каковы подлинные цели текущего диалога?

2. Разумный воздержен в словах своих, и благоразумный хладнокровен

Холодность обычно непривлекательна. Но если горячность в разговоре очевидна, почему бы не взять на себя ответственность и не остудиться?

3. Глупый весь свой дух выплёскивает, а мудрый хранит его спокойным до конца

Представьте, как подобно гейзеру булькает в кастрюле каша. Ласково и аппетитно она выглядит только в спокойном состоянии. Иной раз, когда мы расстроены, мы говорим больше, чем хотим, а потом приходится сожалеть. Не мудрее ли “до конца” напряженного диалога сохранять спокойствие?

4. Ненависть приводит к раздору, а любовь прощает все ошибки

Единственное отличие рационального диалога от судебного процесса в том, что последний сконцентрирован на прошлом. Легкость, с которой припоминаются прошлые обиды, помимо прочего указывает на явные проблемы с доверием.

Как видите, друзья, сплоченная команда — дело непростое. Но если таких команд в городе будет больше, тогда и текучесть кадров и распад семей, а может и распространенность депрессии сократились бы в несколько раз. Вы со мной согласны?

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей.

Совместимость предполагает возможность выполнить задачу.

Сплоченность означает, что состав команды интегрирован наилучшим образом.

Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.

Факторы, усиливающие групповую сплоченность

К. Рудестам (1993 г.), А. Александров (1997 г.) и другие исследователи группового поведения выделяют следующие факторы, способствующие усилению групповой сплоченности:

• совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;
• однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);
• атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
• активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;
• привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;
• квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;
• наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая;
• присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников.

Отметим, что последние два пункта, хотя и способствуют сплоченности команды, являются деструктивными и не могут рассматриваться в качестве инструментов сплочения команды.

Причины снижения групповой сплоченности

Во-первых, возникновение в группе мелких подгрупп , что вызывает «местечковое» поведение и мышление. Чем больше группа, тем вероятнее образование подгрупп. Понятно, что в большой группе такое неизбежно; с этим и связано определенное ограниченное количество (пять-семь, редко - до двадцати) человек в команде. Кроме того, знакомство, дружба, симпатия между отдельными членами группы до начала взаимодействия может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. С этим связана и проблема совмещения «старых» и «новеньких» членов формирующейся команды, которую хотят решить заказчики.

Во-вторых, неумелое руководство со стороны лидера может привести к излишнему напряжению, конфликтам и даже развалу команды. Например, если лидер затевает интриги, приближает к себе или удаляет от себя тех или иных участников, распределяет полномочия и вознаграждения, исходя из личных пристрастий, а не из компетентности и реальных заслуг коллектива, тем или иным способом манипулирует людьми и информацией, то такая группа рано или поздно перестает быть командой (если вообще можно ее таковой назвать).

В-третьих, отсутствие единой цели , увлекающей и объединяющей участников, а также отсутствие совместной деятельности. Например, когда задаешь группе обучающихся вопрос: «Является ли, на ваш взгляд, наша группа командой?» - участники отвечают: «Нет, мы не команда: мы все чудесные люди, но разъединены, у нас ведь нет единой цели…». Когда у людей нет объединяющего их будущего, это будущее создается лидером, спускающим цель сверху. Когда единая поставленная лидером цель осознается и принимается - интериоризируется - каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду. Если лидер не ставит перед своей группой объединяющей цели, то каждый участник движется по направлению к своей собственной. Возникающий на этой почве конфликт целей приводит к снижению групповой сплоченности.

Сплоченность определяет успех совместной работы потому, что помогает преодолевать кризисы в развитии, делает группу неуязвимой и устойчивой к ситуациям, насыщенным негативными эмоциональными переживаниями, позволяет решать сложные задачи, которые не под силу выполнить одному члену группы в одиночку. Сплочение и формирование команды наиболее существенны для тех организаций, эффективная деятельность которых напрямую зависит от степени единства и взаимопонимания сотрудников.

Различие между сплоченностью и групповой идентификацией

Необходимо подчеркнуть разницу между феноменом групповой идентификации и сплоченностью.

Групповая идентификация - отождествление себя с обобщенным образом члена какой-либо социальной группы, за счет которого происходит принятие, часто некритическое, ее целей и ценностей.

В соответствии с определением команды (ее члены «определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде»), групповая идентификация - важный фактор, позволяющий группе превратиться в команду. Однако зачастую групповая идентификация приводит к неприятным последствиям, проявляющимся в так называемом групповом мышлении.

Групповое мышление - стиль мышления людей, которые полностью идентифицируют себя с конкретной социальной группой. При этом создается ситуация, когда единомыслие становится большей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Растет уровень конформизма, информация, существенная для деятельности группы, начинает анализироваться тенденциозно, культивируется убеждение во всесилии группы и неоправданный оптимизм.

Групповое мышление проявляется чаще всего на первом этапе формирования команды. Стремясь во что бы то ни стало сохранить единство группы, на первом этапе люди способны приносить в жертву ощущению псевдосплоченности не только истину, но и любых выделяющихся из общей массы членов группы.

Иногда на тренинге этот феномен проявляется поразительно ярко, когда на глазах у тренера в рамках обсуждения или ролевой игры разворачивается драма приношения меньшинства в жертву большинству. Однажды мы наблюдали, как группа, помещенная в кризисную ситуацию «катастрофической» задачи «Авария на Луне», стремясь уложиться во время, казнила одного из участников - сначала на символическом уровне, лишив его «кислорода», а затем переведя свои действия в реальность, лишив его права голоса в обсуждении и посадив за круг. Мужчина, переживая отвержение группой, вышел из комнаты. Никто из членов группы этого даже не заметил. Группа казнила своего члена за инакомыслие: этот человек слишком много знал. В частности, он единственный из группы помнил из школьного курса физики о том, что в условиях отсутствия магнитного поля на Луне компас там работать не будет и потому бесполезен. Он настойчиво пытался донести свои знания до группы, чтобы она смогла успешно справиться с задачей. Но групповое мышление заставило идентифицировавшихся с группой участников пренебречь мнением одного из своих коллег - и истиной в конечном итоге. Когда упражнение закончилось и группа приступила к анализу своей деятельности, «разыдентифицировавшиеся» участники испытывали жесточайшее чувство вины.

Условия формирования команды . Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие «команда» широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины «команда» и «группа» употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово «команда» точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи. Иными словами, команда- это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

Умение слушать, сопереживать;

Готовность помогать другим;

Умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

Четкость и ясность позиций;

Стремление уменьшить разброс мнений;

Открытость, гибкость.

Препятствуют же этому :

Желание доминировать и постоянно вступать в спор;

Безапелляционные заявления;

Оценка идей других как плохих или неверных;

Привычка быть всегда правым;

Потребность быть победителем, брать верх;

Равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Стадии становления команды . Создание команды начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующиечетыре стадии этого процесса :

1) Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2) Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3) Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4) Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяетчетыре стадии ее развития:

1) Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2) Стадия психологической напряженности. На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.

3) Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4) Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Основные условия эффективной командной работы.

Поддерживающие окружение предполагает, что менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает четкое осознание ролей всех членов группы.

Сверхзадача. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Факторы групповой сплоченности . Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

10) психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания);

Психологическая совместимость. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент - это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. Достаточно наглядная графическая схема классификации этих темпераментов предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка (рисунок 16).

Нейротизм

меланхолик холерик

Интроверсия Экстраверсия

флегматик сангвиник

Эмоциональная стабильность

Рисунок 16 - Классификация темпераментов (Г. Айзенк и др.)

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости отдвух групп показателей: интроверсии - экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной стабильности - нейротизма (вертикальная ось).

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность.

Интроверсия - прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость. Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.

Нейротизм - прямо противоположное качество.

Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента - важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика - оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости.Наиболее важными из них являются следующие:

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников;

2) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий;

3) гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах.

Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Определение групповой сплоченности . Как показывает даже простое перечисление условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой достаточно сложную задачу, зависящую от многих переменных. Определение степени групповой сплоченности - важное условие эффективного управления, которое необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением. На рисунке 17 отражены стадии сплоченности групп. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или распад группы.

Нарастает 1. Превращение группы в согласованно действующую область

2. Глубокое освоение всеми членами группы ее норм, правил,

целей, установок

3. Взаимоадаптация членов группы, закрепление позитивных

личностных отношений между большинством из них

4. Ориентирование членов группы в социальной ситуации,

Степень формирование общих ценностных ориентаций

сплочености

Рисунок 17- Стадии сплоченности группы

На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких – либо изменений в составе группы.

Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

Группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

Все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

Выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей дели;

Члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

На такую модель руководитель может ориентироваться в своей практической деятельности, предварительно уточнив для себя, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокую сплоченность.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации.

Тест для самоконтроля

1. Рабочая группа это :

А) объединение людей для достижения деловых целей которые длительный период взаимодействуют друг с другом;

Б) объединение людей для выполнения какой - либо работы;

В) объединение людей для достижения деловых целей, которые достаточно длительный период взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

2. Относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий это :

А) комитеты;

Б) командные группы;

В) целевые группы.

3. Статус это :

А) образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности;

Б) определение позиции члена группы по отношению к ним;

В) социальный ранг личности в группе;

Г) мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками.

4. Отличительными признаками формальной группы являются :

А) четко определенный состав и структура, жесткое определение и распределение ролей, могут быть открыты для новых членов организации;

Б) общие для группы цели и задачи, установление статусов, прав и обязанностей;

В) четко определенный состав и структура, определение и распределение ролей.

5. Сплоченность характеризуется :

А) привлекательностью группы для каждого ее члена, а также разновидностью сотрудничества и групповых коммуникаций;

Б) сотрудничеством на протяжении длительного времени;

В) желанием оставаться в составе группы;

Г) сотрудничеством на основе семейных связей, совместимостью характеров и взглядов.

6. Команда это:

А) устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели;

Б) высоко сплоченный трудовой коллектив;

В) руководитель и его ближайшие помощники.

7. Темперамент это :

А) психологическая ориентация человека на внешний мир, окружающих, общения с другими людьми, открытость и активность;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности.

8. Что является условием обеспечения психологической совместимости индивидов:

А) быстрота психологической реакции;

Б) особенности темперамента членов группы;

В) социальный статус членов группы;

Г) психологическая ориентация человека.

9. Экстраверсия это :

А) психологическая ориентация индивида на внешний мир, окружающих, общение;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности;

В) контрастность свойств и качеств личности.

10. Групповые нормы это :

А) затраты труда индивидов на достижение цели;

Б) элементы групповой структуры, правила должностного поведения;

В) потенциал группы.