25. Человеческие взаимоотношения Всегда полезно увязать товар или услугу, которые вы предлагаете, с человеческими ощущениями. Рассказать, как продуктом можно пользоваться, какие чувства он вызовет, как он будет смотреться – существует множество способов описать его в

Любая организация является уникальным социально-экономическим организмом. Она состоит, прежде всего, из людей. Кроме того, в организацию входят оборудование, здания, технологии, финансовые потоки и другие элементы.

Социальные процессы – это динамический комплекс отношений и позиций, который развивается в ходе взаимодействия сотрудников в организации.

К основным социальным процессам в организациях можно отнести:

1 командное взаимодействие;

2 неформальное общение;

3 коммуникации.

Взаимодействие между сотрудниками фирмы осуществляется в ходе деловых и личных отношений. Для совместной деятельности работники объединяются в бригады, отделы, участки, цеха. Однако наиболее современной формой организации труда является команда – специально подобранная группа сотрудников.

1. Командное взаимодействие – это совместная профессиональная деятельность группы работников разной квалификации.

Командная форма организации труда изменила лицо производственной, маркетинговой и управленческой сферы. В подавляющем большинстве случаев команда оказывается значительно эффективнее других форм профессиональных объединений.

Команда – это группа работников разной квалификации, объединенных для достижения общей профессиональной цели.

Профессиональная команда имеет свои характеристики : сплоченность, квалификация, национальный состав.

Сплоченность команды – это взаимные симпатии и уважение ее членов друг к другу. Сплоченность во многом формируется на базе понимания и принятия единых профессиональных целей, которые кореллирует (соответствует) индивидуальным интересам членов команды.

Сплоченность команды определяется также ее референтностью (авторитетностью) в глазах участников. Сплоченность характеризует и определяет сложившийся в команде психологический микроклимат.

Квалификация команды зависит, в первую очередь, от ее состава. Для успешной деятельности команды в ней должны быть специалисты как разного профиля, так и разного уровня квалификации. В этом случае команда может выполнять сложные и комплексные работы.

Наличие в команде специалистов смежных или сходных профессий позволяет ей осуществлять взаимозаменяемость сотрудников. Такая необходимость иногда возникает в связи с болезнями или командировками.

Квалификация команды во многом зависит от опыта ее членов, но не менее важен опыт команды как единого целого.

Многие западные фирмы используют следующий опыт: создают временную профессиональную команду для решения конкретной проблемы. Однако, если команда оказалась успешной и успела сплотиться – ее не расформировывают. Эффективный организм разрушать – это не по-хозяйски. Такой команде подбирают новые задачи, и она перестает быть временной.

Национальный состав команды важен для международных компаний и межнациональных корпораций (МНК).

Наиболее частый случай: МНК открывает дочернюю фирму в какой-то стране. Профилем профессиональной деятельности является что-то достаточно новое для страны пребывания. Своих высококвалифицированных специалистов в стране просто нет. В этом случае межнациональная команда – буквально спасение. В ней будут работать вместе зарубежные специалисты из головной компании рука об руку с работниками дочерней фирмы страны пребывания. Это эффективный путь подготовки местных квалифицированных специалистов. Через некоторое время численность специалистов из головной страны (весьма дорогих!) можно будет существенно сократить. Постепенно местные кадры будут заменять иностранцев.

В межнациональных командах может возникнуть специфическая проблема - межнациональные трения. Совместимость в профессиональной деятельности представителей различных культур должна быть внимательно исследована при формировании команды. Как правило, с представителями разных наций следует провести предварительную работу. Их необходимо изучить на предмет отношения к другой конкретной нации. После отбора тех, кто не имеет предубеждений, с ними следует провести определенную учебу о межнациональных отношениях вообще, и профессиональных в частности.

Однако сам переход фирмы на командную форму организации труда вовсе не означает автоматическое решение всех вопросов. Сами команды могут столкнуться с внутренними проблемами, которые способны существенно снизить эффективность их работы.

Командные проблемы – это те трудности и недостатки, которые могут возникнуть в ходе формирования или деятельности команд. Основными из возможных проблем являются: неадекватный руководитель, некачественный подбор состава, неудовлетворительный психологический климат в команде или вокруг нее.

Неадекватный руководитель отличается тем, что не способен организовать выполнение стоящей перед командой задачи. Кроме того, руководитель может не иметь достаточного личного авторитета, чтобы быть лидером команды.

Некачественный подбор команды означает, что по своему составу она не может квалифицированно выполнить стоящие перед ней задачи. То есть, при формировании команды были допущены кадровые ошибки, которые сделали ее профессионально не эффективной.

Неудовлетворительный психологический климат связан с проблемой внутренней совместимости, системой стимулирования-мотивации, осознания и принятия целей и задач команды.

Вне команды могут возникнуть неконструктивные отношения с другими подразделениями фирмы. Это также может резко снизить эффективность команды.

В любом случае те менеджеры, которые формируют команду и курируют ее деятельность, должны внимательно следить как за характеристиками, так и за проблемами, которые влияют на профессиональную деятельность команды.

2. Неформальное общение является вторым, после профессионально-командного, социальным процессом в организации. Неформальное неофициальное общение – это взаимодействие людей на основе личных симпатий и предпочтений.

В неформальном общении имеются свои особенности. Основные из них следующие:

1 тесные личные контакты благодаря положительным взаимоотношениям;

2 приятная атмосфера общения вследствие взаимных симпатий;

4 возникновение неписанных правил и традиций в группах неформального общения.

В отличие от профессиональных бригад, групп и даже команд, степень доверительности и сплоченности, уровень взаимовлияния в неформальных группах значительно выше. Это связано со свободным выбором входящих в них людей.

Многие теоретики менеджмента, в частности Ч.Бернард , выделяют ряд положительных аспектов неформальных групп с точки зрения их полезности для профессиональной деятельности. Основные из этих аспектов таковы:

1 передача информации в неформальных группах происходит быстрее, точнее. эмоциональнее;

2 неформальная группа может активно способствовать сплочению профессиональной команды;

3 неформальная группа помогает полнее удовлетворить индивидуальные и социальные потребности сотрудников в приятном общении и профессиональном творчестве.

Сами неформальные группы могут иметь несколько разновидностей. В теории менеджмента их образно называют так: «группы влияния», «группы ожидания» и «группы симпатий».

Группы влияния – это коллективные лидеры. Они влияют на общественное мнение в организации и на поведение работников. Их авторитет в коллективе достаточно высок, поэтому с их групповым мнением считаются и остальные сотрудники.

Группы ожидания не обладают лидерскими свойствами и четко обозначенным мнением по различным вопросам. Их реакции на важные события в коллективе вторичны. Они сначала ждут выражения общеколлективного общественного мнения, а затем присоединяются к большинству.

Группы симпатий больше реагируют на людей, нежели на события. Они могут проявлять либо участие и понимание, либо равнодушие и невнимание, либо антипатию и неприязнь к тому или иному человеку или группе людей. Поэтому мнение такой группы весьма субъективно.

Любое внешнее событие в группе симпатий оценивается через призму отношения к действующим лицам. Если к какому-то человеку отношение положительное, то практически любой, даже отрицательный его поступок будет оправдан или хотя бы понят групповым мнением.

3. Коммуникации как обмен информацией представляют собой третий социальный процесс в организации. Циркулирование информации является основой для соответствующей профессиональной деятельности и принятия решений. Если коммуникации неадекватны, информация оказывается неполной либо искаженной, что резко отрицательно сказывается на деятельности организации.

Коммуникации имеют разные виды . Основные из них – вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, делятся на нисходящие (приказы, распоряжения, инструкции) и восходящие (отчеты, справки, предложения, жалобы).

Горизонтальные коммуникации делятся на официальные (обмен профессиональной информацией) и неформальные (обмен личными мнениями).

Особую роль в социальных процессах в организации играет проводимая топ-менеджментом коммуникативная политика. Различают четыре основных вида такой политики.

1. Политика открытых дверей.

В этом случае руководители организации доступны для ее членов. Не составляет особого труда попасть к руководителю с предложениями или жалобами. Для приема по деловым и личным вопросам у руководителей установлено определенное время, которое четко соблюдается. Вся профессиональная или управленческая информация открыта для сотрудников (кроме коммерческих секретов).

2. Некабинетное управление.

Руководители значительную часть времени проводят не в своих кабинетах, а на рабочих местах. Они посещают подразделения, общаются с сотрудниками непосредственно на участках, в цехах и отделах. Даже часть деловых совещаний и заседаний проводится в подразделениях, а не в центральном офисе организации.

3. Информирование.

Это инициирование менеджментом коммуникации упреждающего характера. Руководители заранее информируют исполнителей о планах и задачах организации, а также о путях и способах решения задач.

Для реализации таких коммуникаций руководители регулярно встречаются с персоналом, проводят деловые совещания и заседания. Вся важная информация поступает сверху вниз «из первых уст», а не через посредников или по слухам. Такая коммуникативная политика позволяет обеспечивать персонал полной и точной профессиональной информацией.

4. Реагирование.

Данные коммуникации связаны со способом «реактивного управления». При этом управленческие решения являются следствием. Они принимаются как реакция на те или иные события. Движение информации сверху вниз является ответным, вызванным предшествующим коммуникационным возмущением.

Реагирование происходит в ответ на изменение ситуации, либо на предложения и инновации, либо на обращения и жалобы. Менеджмент выступает не инициатором коммуникаций, а своеобразным ведомым.

Коммуникативное реагирование и реактивное управление в теории менеджмента образно называют «поведением лягушки». Учуяв опасность, она резко прыгает в противоположную сторону. Новая опасность, реальная или мнимая, заставляет ее делать новый прыжок. Направление движения при этом может постоянно изменяться.

Безусловно, более прогрессивной является активная. а не пассивная коммуникативная политика. Более того, недостаток информации неизбежно порождает слухи. Чаще всего они бывают негативными. Это отрицательно сказывается на социальных процессах в организации.

Похожая информация.

Разделы: Школьная психологическая служба

Реальная практика работы психолога в образовании показывает, что старшеклассники не имеют необходимых навыков командного взаимодействия в решении образовательных задач.

С нашей точки зрения это может быть связанно с тем, что в образовательных учреждениях, как правило, не созданы достаточные условия для командного взаимодействия школьников в организации воспитательной работы и учебного процесса. Не смотря на обилие литературы и программ по командообразованию (Белбина, Хрящевой, Сидоренко), обнаружен явный дефицит программ по данной проблеме ориентированных на школьников. В связи с этим была разработана программа для старшеклассников, целью которой являлось освоение навыков командного взаимодействия за короткий отрезок времени в режиме тренинга для проведение конкурсного отбора школьных команд. Данная программа была реализована на втором этапе городского конкурса школьных команд. Перед тренерами были поставлены задачи: продемонстрировать участникам школьных команд преимущества командной работы, усовершенствовать общение в командах, научить видеть друг друга в командной роли, проявлять уважение и использовать сильные стороны каждого участника команды, а также оснастить приемами оценки эффективности командного взаимодействия и использования обратной связи.

Разработанная структура тренинга оказалась эффективной, динамичной и познавательной для участников и экспертов, благодаря используемой технологии бизнес тренинга. Она предполагает строгое согласование цели и результата, определение компетентностей которые формируются в процессе организованной деятельности, четкое определение содержания деятельности и итоговую рефлексию собственной деятельности и деятельности команды в целом.

С нашей точки зрения ведущими компетентностями в эффективном командном взаимодействии являются: коммуникативная, организационная и умение работать в команде. Поэтому следуя логике бизнес тренинга, участники тренинга, сначала знакомятся с семантикой и критериями данных компетентностей, затем на практике в конкретных упражнениях, разработанных в рамках компетентностного подхода, демонстрируют компетентности, и в обратной связи оценивают степень проявления их у каждого участника и у команды в целом.

Цель : освоение навыков командного взаимодействия.

Задачи :

1. продемонстрировать преимущества командной работы,
2. усовершенствовать общение в командах,
3. освоить навыки обратной связи,
4. научить видеть человека в командной роли, развить среди членов команды уважение к роли каждого, улучшить способность принимать ограничения и использовать сильные стороны каждого участника.

Методы : дискуссия, ролевые игры, психогимнастические упражнения, тестирование, направленное на выявление динамических изменений социально-психологических параметров командной работы (опросник Белбина, анкета обратной связи, заполняется в начале и в конце тренинга).

Оборудование и материалы : карандаши, фломастеры, ножницы, скотч, клей, степлер, ватманы АЗ (на каждую подгруппу); магнитофон, диски с фоновой музыкой; визитки.

Программа рассчитана на 3 часа.

Блок №1. (ориентировочное время 40 минут)

Цель: знакомство участников группы, снятие напряжения, создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества.

1. Вступительное слово ведущего о целях, задачах и регламенте тренинга.
2. Выявление ожиданий участников.
3. Обсуждение и принятие основных правил групповой работы (активность, контроль времени, организованная коммуникация, чуткости к себе и окружающим, закрытости информации).
4. Разминочные упражнения на знакомство и создание позитивного эмоционального настроя. Варианты: “Поменяйтесь местами все те, у кого…”, “Путаница”, “Командная аэробика”.
5. Самопрезентация команд (название, девиз, участники). Коллаж.

Представить участников команды с помощью коллажа.

Блок №2. (ориентировочное время 1 час 30 минут)

Цель: знакомство с общими принципами командной работы и эффективным общением в команде, изучение распределения командных ролей в группе, построение эффективного планирования совместной деятельности, закрепление полученных навыков в упражнениях.

1. Упражнение “Платформа” . Задача участников - уместиться всей группой на этой платформе, не заступая за ее края и удержаться на ней 5-10 секунд.
2. Групповое обсуждение понятия “команда” (совместное выделение ее сущностных характеристик, сравнение данного понятия с другими объединениями людей).
3. Краткая теоретическая справка “Динамика развития группы в команду” .
4. Упражнение “Тройка” . Группе предлагается изобразить тройку. Все участники встают соответственно своей роли, и, таким образом получается тройка, которая должна проехать круг и постараться не развалиться по пути. После выполнения упражнения участники делятся своими ощущениями, как себя чувствовали выбранным элементом, каково общее впечатление от тройки, поведении отдельных участников, функциональных особенностях средства передвижения.
5. Теоретическая справка “Почему мы нужны друг другу или пять видов позитивной взаимозависимости в команде” .
6. Групповое обсуждение “Основные условия эффективной командной работы”. Каждой команде выдаются заранее приготовленные карточки, на которых отражены различные умения и предлагается распределить данные умения по трем основным аспектам, имеющим отношение к эффективному командообразованию: организационному, коммуникативному, умению работать в команде. Оценивается точность и быстрота выполнения задания. Что помогало, а что мешало выполнению задания, выявление дефицитарных и сильных сторон команд.
7. Проведение и анализ результатов опросника М. Белбина “Командные роли” (Приложение) .
8. Знакомство с ролевой моделью.
9. Краткая теоретическая справка: “Эффективная коммуникация – как основное условие успешной командной работы” .
10. Упражнение “Испорченный телефон” (для каждой команды).

Четверо членов команд выходят за дверь. Пятому ведущий предлагает запомнить и как можно точно передать информацию, одному из вышедших, тот в свою очередь передает следующему и т.д. Информация, который услышал последний участник, сравнивается с первоначальным текстом. Выигрывает та команда, которая более точно передаст текст.

Содержание текста, вариант №2 : Иван Петрович уехал в банк и сказал, что вернется к 11 часам. Если он к этому времени не вернется, то совещание работников фирмы будет проводиться в 13 часов в кабинете 245. Если же он вернется в 12 часов, то совещание состоится в 12 часов в его кабинете. Всем работникам быть в готовности к обсуждению вопросов рентабельности фирмы.

11. Упражнение "Пчелы, птицы, змеи" .

Цель : проверка и укрепление слаженности действий в группе с добавление элемента соревновательности.

Участники разбиваются на равные по размеру группы: 1 – пчелы, 2 – змеи; 3-птицы. Каждая группа выбирает себе короля. Далее короли выходят из класса и ждут, пока их не позовут, мы прячем два предмета, которые короли должны будут найти. Король пчел ищет мед, король змей – ящерицу, король птиц - пшено. Пчелы, змеи и птицы должны помогать своим королям, издавая определенный звук, соответственно: ЖЖЖЖЖЖЖ, ШШШШШ и ПИПИПИ. Чем ближе король к предмету поиска, тем громче звук и наоборот. Внимательно следите за тем, насколько ваш король удален от своей цели, помните, что вы не имеете права ничего говорить.

Рефлексия.

Как чувствовали себя в роли короля? Хорошо ли группа вам помогала? Вместе ли вы усиливали или уменьшали звук? Как взаимодействовали друг с другом пчелы, змеи? Что было самым трудным в роли короля, остался ли он доволен своими подданными?

1. Теоретическая справка: “Управление временем, планирование деятельности” .

Блок № 3. (ориентировочное время 1 час)

Цель : проверка навыков, полученных участниками в рамках тренинга.

Умение ставить цели, согласовывать их между собой. Умение распределять роли и принимать на себя ответственность за выполнение. Командная работа. Умение договориться, убедить, аргументировать свою точку зрения, умение слушать собеседника. Формальные и неформальные лидеры. Умение планировать свою деятельность и выдерживать регламент.

• Выполнение группового упражнения на взаимодействие “Кораблекрушение” .

Представьте, что вы отправились в кругосветное путешествие на лайнере. Но вот корабль наткнулся на айсберг и начал тонуть. У Вас 5 минут для того чтобы определиться что вы возьмете с собой за борт. Напишите список ценных вещей, которые вам необходимы.(…..)

Все покинули борт судна, поместившись в шлюпках. Вскоре оказалось, что судно потерпело крушение около небольшого необитаемого острова. Все сошли на берег. И у Вас началась новая жизнь. Вам необходимо договориться о жизни на острове, о том, как устроить свой быт, кто будет строить жилье, кто с кем будет жить. Как организовать питание, безопасность проживания. Кто будет руководить островитянами. Как будет обеспечен правопорядок. С чего начнем?

Рефлексия .

Какие трудности возникали в работе? Какая команда сработала более эффективно? Были ли конфликтные ситуации? Как решили конфликт? Какая группа чувствовала взаимодействие участников? Кто был явным лидером? Как и кто распределял обязанности в группе? В какой степени каждый был готов принять ответственность за выполнение общественного поручения (презентация общей работы)? Кому удалось уложиться в отведенное для работы время, кому нет? (Что мешало, что помогло?)

Обратная связь по итогам тренинга .

1. Анализ деятельности команд, оценка эффективности работы.
2. Рефлексия участников групп (какие ожидания оправдались, чему научились).

Специалисты выделяют три разновидности группы с точки зрения их единства в понимании целей деятельности, в заинтересованности общего успеха, взаимодействия членов группы:

а) обыкновенная группа сотрудников – это сообщество индивидов, которое регулярно взаимодействует, решая единые задачи, и имеют схожие интересы;

б) рабочая группа – небольшое сообщество индивидов, которые осознают, взаимодействуют и чувствуют друг друга как целое. В рабочей группе создаются оптимальные условия для эффективной деятельности, включая взаимообмен информацией. Члены рабочей группы характеризуются большей взаимозависимостью и взаимной ответственностью;

в) команда – это особый вид группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности. В команде все указанные выше характеристики присутствуют, но добавляются еще некоторые:

Члены команды трудятся совместно, проявляя доверие к профессиональным и нравственным качествам партнеров;

В команде более тесное взаимодействие и взаимная зависимость;

Работа в команде требует большего вклада от всех членов для реализации своего потенциала;

Для командной работы присуще чувство локтя, гордость за совместные достижения;

Работа в команде предполагает устойчивую обратную связь, которая позволяет членам команды осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

Если обратиться к этимологии слова «команда» (от франц. commande, от англ. command), то пришло оно к нам из средних веков. В свое время в духовно-рыцарском ордене родственное слово «командор» обозначало одно из высших званий рыцаря, в более поздние времена это слово вошло в обиход некоторых стран и стало обозначать: начальник отряда судов, председатель яхт-клуба, руководитель автомобильного, велосипедного и др. пробегов и т.п. Если попытаться и дальше заглянуть в этимологию этого слова, то ясно, что в основе слова лежит корень “com”, который обозначает «совместность, взаимность действий, их завершенность».

Кроме того, имеется еще и масса смысловых значений слова «команда», из которых, как представляется, самым интересным является «команда в бизнесе» или скорее «team» по-английски. Именно слово «team» и используется в современной англоязычной литературе для обозначения командного принципа организации любого вида деятельности, например, внешнеэкономической деятельности.

Существуют разные подходы к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда».

Более полную характеристику понятию «команда» дают ученые МГУ О.А.Волкогонова и А.Т.Зуб: «Команда – группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу».

Среди других определений понятия «команда» выделим следующие:

1) «команда – это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи» ;

2) команда – «это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности».

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М.Х. Мескона, М. Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий В основе работы комитета – групповое принятие решений и осуществление действий».

Специфика команды как социальной группы в том, что неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, чем формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом. На основе собственных ценностей в команде развивается специфическое чувство общности, объединяющее членов команды.

Деятельность команды и поведение каждого ее участника осуществляется на основе определенных «предписаний» - правил работы, которые представляют собой совокупность добровольно принятых членами команды неписаных принципиальных положений и важнейших норм. С помощью этих правил обеспечивается внутренняя организация команды, «разделение труда», координация, согласование и единство действий, четкая система контроля. Правила служат для регулирования внутрикомандных отношений, деятельности и поведения членов команды.

В качестве характеристик, присущих команде , можно отметить следующие:

- единство целей членов команды . Сотрудники должны понимать командную цель одинаково, чтобы «не тянуть в разные стороны» при ее реализации;

- умение и желание работать . Представляется, что первому – «умению работать» еще можно научить. А вот без «желания работать» даже профессионал не внесет существенного вклада в деятельность команды;

- умение и желание общаться друг с другом . Это необходимо для того, чтобы при решении определенных задач члены команды понимали друг друга и быстро договаривались;

- отношения партнерства и доверия друг к другу . В этой характеристике понимание роли каждого члена команды для реализации общего дела представляется чрезвычайно важным;

- сплоченность. Сплоченность характеризует степень приверженности к команде ее членов. Принято считать, что группа, в том числе и команда, удовлетворяет человека до тех пор, пока ион полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени, чем это могло быть в какой-либо другой группе или команде. В сплоченной команде сотрудники готовы поддерживать «своего» члена команды и отстаивать общие интересы команды всегда и везде.

- обратная связь. Устойчивая обратная связь позволяет членам команды осознавать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

Рисунок 1 – Основные этапы «жизни» команды

Каждая команда проходит основные этапы своего развития, имеет свой жизненный цикл. Выделяют следующие этапы (рисунок 1) в «жизни» команды:

Притирка. На этом этапе члены команды при ведущей роли менеджера узнают друг друга, обмениваются информацией, формулируют задачи команды. В общении проявляется вежливость, выжидательная позиция и независимость. Взаимоотношения при этом отличаются осторожностью и тревожностью;

Ближний бой (бурление). Члены команды конкурируют за относительное влияние, дискутируют в направлениях развития. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Между участниками команды возможны напряженные отношения. Нередко происходят столкновения по поводу функций и ответственности членов команды;

Согласие и гармония. Команда начинает совместное движение к выработанным общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил, начинают «работать» групповые нормы, определяющие поведение членов команды. Сотрудничество становится все более эффективным, растет сплоченность команды, что положительно сказывается на результатах совместной деятельности;

Зрелость. На этой стадии развития команда добивается самой высокой производительности труда. Работа членов команды постоянно обсуждается, происходит обмен друг с другом информацией, каждый член команды отчитывается за свои действия и поведение. Команда способна решать даже сложные задачи;

Расформирование (разрушение). Ничто в мире не вечно, рано или поздно «умирают» даже самые успешные команды.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд, но большинство из них выделяет два вида команд:

А) Кросс-функциональная команда: формируется из представителей различных подразделений внешнеторговой компании, фокусируется на решении одной задачи и существует до момента выполнения задания. Классическими примерами кросс-функциональной команды являются команда внешнеторговой организации, создаваемая в целях проведения переговоров с зарубежными партнерами. Эта команда носит временный характер, который определяется сущностью переговорного процесса с представителями какой-либо зарубежной фирмы и заключением внешнеторгового контракта. К кросс-функциональной относятся также команды, которые или создают что-либо новое для организации (например, проектная команда), или имеют дело с проблемами и задачами, которые решаются через анализ, контроль и выработку рекомендаций для компании (например, команда по аудиту).

Б) Интактная команда: формируется из представителей одного функционального подразделения внешнеторговой организации, выполняет множество различных задач и существует длительное время. Такая команда не является специальной, а составляет постоянную часть организации и осуществляет процесс выполнения повторяющихся работ. Примером интактной команды может служить отдел развития, когда его руководитель изначально подбирает себе сотрудников с учетом требований командной работы, или Совет директоров корпорации.

Выводы: На определенных этапах развития личности одной из ведущих становится потребность в принадлежности к группе. Однако группа может вступить в конфликт с индивидуальностью, что тормозит развитие самой группы. Человек может быть одновременно членом нескольких групп, и степень его участия в группе различна. Кроме того, индивид может стать членом команды, к определению которой существует множество неоднозначных точек зрения.

Литература:

1. Карпов А. Психология менеджмента – М.: Гардарики, 2007. – 584 с.
2. Морозов А. Управленческая психология: учебник – М.: Академический Проект, 2008. – 288 с.
3. Рамендик Д. Управленческая психология: учебник – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.
4. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности - СПб: Питер, 2008. – 513 с.