Эффективная команда. Что это такое? Роль руководителя в создании и развитии команды Как создать команду в организации
Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:
Таблица 1. Варианты работы в группах и командах
| Предпочтительнее работа в одиночку или в группах | Предпочтительнее работа в командах |
| Для решения простых задач или “головоломок” | Для решения сложных задач или проблем |
| Когда кооперация удовлетворительна | Когда для решения необходим консенсус |
| Когда разнообразие мнений ограничено | Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Когда задачу необходимо решить срочно | Когда необходима высокая самоотдача |
| Когда достаточно узкого диапазона компетентности | Когда требуется широкий диапазон компетентности |
| При наличии неустранимого конфликта интересов участников | При возможности реализации целей членов команды |
| Когда организация предпочитает работу с частными лицами | Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
| Когда необходим оптимальный результат | Когда необходим разносторонний подход |
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.
Действия, необходимые для построения команды
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:
Отбор подходящих сотрудников
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .
Регулирование численности команды
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.
Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Четкая постановка целей и задач
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Эффективность команды
Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:
Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:
Формирование команды можно рассматривать как один из эффективных методов групповой работы. Тенденция, отражающая ориентацию на командную работу в современном менеджменте, возникла сравнительно недавно около 30-ти лет назад. Она связана, прежде всего, с ростом и укрупнением производства, что определило необходимость групповой кооперации и оптимизации информационных потоков для своевременного и эффективного принятия управленческих решений в организациях. Большинство исследователей, обращаясь к проблемам организационного развития, исходят из положения о том, люди в организации не просто взаимодействуют, а осуществляют совместную деятельность в группе.
Члены таких групп объективно и необходимо вступают в деловые контакты друг с другом и представителями других групп, как в организации, так и за ее пределами. То есть потребность в общении стало не только личностно значимым фактором, но и важным профессиональным качеством, определяющим мобильность и эффективность рабочих групп. Чтобы рабочая группа стала эффективной, групповая работа в ней должна строиться на принципах внутренней самоорганизации, сотрудничестве и делегировании полномочий в плане принятия управленческих решений. Другими словами, такая группа должны развиваться как команда единомышленников.
Существует множество различных определений понятия «команда». При этом данный термин часто употребляется для обозначения абсолютно не схожих друг с другом явлений. В социологии управления «команда» рассматривается как качественная характеристика социального сообщества, которая свидетельствует об уровне развития группы или организации в целом. Как правило, команда представляет собой небольшую мобильную группу единомышленников, с четко выраженными и осознанными целями и навыками совместной групповой работы, основанной на функциональной дифференциации и универсальности ее членов. Характерным признаком команды является наличие эффекта синергии, когда результат работы всех больше суммы результатов отдельных членов группы.
Работа в команде намного предпочтительнее для решения сложных задач, особенно в условиях множественности вариантов решений и высокой степени неопределенности среды. Вместе с тем, не любую команду можно назвать эффективной. Вопрос о том, какой должна быть эффективная команда является предметом многих научных дискуссий.
Эффективную команду можно охарактеризовать с точки зрения общих критериев, присущих организации.
Вместе с тем эффективная команда обладает рядом специфических характеристик, к которым относятся следующие:
Нацеленность всех членов команды на конечный результат;
Инициатива и творческий подход к решению поставленных задач;
Активность всех членов команды при обсуждении проблем;
Высокая производительность каждого и ориентация на лучший вариант решения проблемы.
Проблема эффективности команды (группы) всегда являлась центральной в исследованиях ведущих специалистов. Одним из первых обратился к ней Элтон Мейо во время своего хотторнского эксперимента, в ходе которого исследователь пришел к выводу о том, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Э. Мейо выявил важнейшую составляющую эффективности, которая формируется, в том числе и в процессе неформального общения. Эту составляющую ученый назвал организационной культурой .
В 30-е годы исследования были продолжены Куртом Левиным , который заложил основы теории групповой динамики . По мнению К. Левина, группа - это открытая социальная система, в которой существует поле сил.
Вектора этих сил могут быть направлены с двух сторон: если силы равны, то группа находится в состоянии равновесия; если силы с одной из сторон увеличены или уменьшены, то в группе происходят изменения. Поэтому для формирования эффективной команды необходимо, во-первых, создание условий для изменений; во-вторых, осуществить необходимые организационные изменения, например, выработать новые нормы, сформировать ценности и тому подобное; в-третьих, закрепить изменения посредством выработки паттернов нового поведения, то есть привести поле сил группы в состояние равновесия. В современной практике данный подход применяется для повышения эффективности команд.
Рассматривая эффективность управленческих команд в контексте своих теорий «Х» и «У» , Дуглас Мак-Грегор представил характеристики эффективной и неэффективной команды (таб. 5).
Таблица 5. Характеристики эффективности команды по Д. М-Грегору.
| Характеристики эффективной команды | Характеристики неэффективной команды |
| 1. Рабочая атмосфера не содержит напряжения. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы. Неформальность общения. | 1. Рабочая атмосфера напряжена. Преобладание формализованных отношений. Неформальное общение отсутствует. В отношениях наблюдается антагонизм, эгоизм, враждебность и замкнутость. |
| 2. По существующей проблеме идут дискуссии, в которых все принимают деятельное участие. | 2. Дискуссии по существу проблемы редки. Если они возникают, то в них доминирует мнение руководства или лидера. |
| 3. Цели и задачи группы осознанны всеми членами группы, что позволяет им свободно обсуждать пути решения проблемы, пока каждый их членов команды не определить свое место и роль в решаемой проблеме. | 3. Цели и задачи группы не осознаны ее членами. При обсуждении проблемы царит неразбериха из-за столкновения личных интересов разобщенных участников, что препятствует формулированию групповых задач. |
| 4. Члены команды внимательно относятся к мнению друг друга, приветствуя оригинальность и творческий характер предлагаемых решений. | 4. Члены группы не прислушивается к мнениям друг друга. Каждый пытается настоять на своем решении. За безрезультатными спорами не видно новаций и рациональности. |
| 5. Возникающее несогласие в ходе обсуждения проблемы не нивелирует эффективности группы. Возникшие конфликты изучаются с целью нахождения способов из предотвращения. Аппозиция не подавляется. Несогласные не стремятся доминировать над группой. Несогласие выступает лишь как различие точек зрения. | 5. Несогласие не воспринимается большинством либо авторитетной частью группы. Альтернативные решения рассматриваются как конкурентные. Доминирует «тирания меньшинства» - наиболее агрессивных членов группы, которые используют групповое обсуждение для достижения личных целей и утверждения своей точки зрения. |
Продолжение таблицы 5.
| 6. Большинство решений достигается на основе консенсуса. Несогласные имеют право оставаться при своем мнении. Решение принимается скорее путем компромисса, чем формальным голосованием. | 6. Принятие решения после группового обсуждения является формальной стороной решаемой проблемы. Мнения других не учитываются, поэтому после обсуждения остается много недовольных, которые неохотно исполняют принятые решения, либо скрыто их саботируют. |
| 7. Критические замечания, высказанные в ходе обсуждения, имеют конструктивную направленность и не препятствуют решению проблемы. | 7. Большинство участников группы не знает, кто и что будет делать, а потому все ждут распоряжений и не желают брать ответственность на себя. |
| 8. Члены группы свободно и искренне выражают свои чувства и идеи. Каждый участник представляет, о чем думает другой по поводу рассматриваемых проблем. | 8. Большинство членов группы предпочитают отсидеться, не высказывая собственного мнения, так как уверены, что их мнением руководство пренебрежет. |
| 9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие установки распределение обязанностей. | Чаще всего распределение обязанностей происходит формализованным образом. При этом каждый стремиться взять на себя как можно меньше ответственности. |
| 10. Для группы важно не кто руководит, а как осуществляется руководство группой, поэтому большое внимание уделяется лидерскому ресурсу в соответствии со знаниями и опытом членов группы, которые могут стать ее руководителями. | Руководитель явно доминирует над группой. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола». |
| 11. Группа постоянно контролирует, как осуществляется работа. При возникновении затруднений в работе осуществляется их открытое обсуждения для нахождения оптимального разрешения возникшей проблемы. | 11. Процесс осуществления работы редко выносится на обсуждение группы. Группа избегает дискуссий о ее собственном содержании. Контроль над деятельностью группы является прерогативой руководства. |
Анализируя эффективность работы менеджеров, ученый-психолог Рэнсис Лайкерт (1903 - 1981) пришел к выводу о том, что успех работы зависит от ориентации менеджера не на рабочий процесс, а на персонал, участвующий в данном процессе.
Он определил 24 условия, при которых работа персонала может быть эффективной:
1. Универсализм персонала, при котором члены группы обладают навыками выполнения всех необходимых группе рабочих функций, легко понимают друг друга и могут легко друг друга заменить.
2. Группа существует достаточно долго. Отношения между ее членами выстраиваются постепенно с учетом смыслов и ценностей всех участников.
5. Группа обладает признаками референции. Все участники желают ей принадлежать и лояльны друг к другу.
6. Смыслы и ценности участников интегрируют в смыслы и ценности группы как единого организма. Члены группы участвуют в выработке единых целей и общегрупповых паттернов поведения.
7. Внутригрупповая интеграция обеспечивает пропорциональное и гармоничное удовлетворение потребностей членов группы в деловом общении и реализации собственных планов.
8. Ориентация членов группы на те ценности, которые являются наиболее значимыми для группы в целом.
9. Ценности и общепринятые нормы группы являются основой мотивации деятельности для всех членов группы. Каждый член группы стремиться наиболее полно реализовать свои потенциалы на благо группы.
10. Благоприятная поддерживающая атмосфера, в которой члены группы чувствуют себя комфортно. Решения принимаются на основе общего участия членов группы в их выработке. Несогласия и критика воспринимается как оказание помощи и соучастие в общей работе коллектива.
11. Руководители группы придерживаются принципов сотрудничества, а не конкуренции между членами группы. Принцип управления «разделяй и властвуй» не приемлем.
12. Группа является развивающей и развивающейся структурой, где созданы условия для наиболее полной реализации потенциалов ее членов.
13. Каждый участник принимает ценности и цели группы как личностно значимые и руководствуется ими как критериями оценки своей деятельности и деятельности других членов группы.
14. Руководители группы и ее члены ориентированы на синергетический эффект, когда «невозможное становится возможным» при совместном усилии и полной отдачи всех, включая лидеров и руководство.
15. Взаимоподдержка и взаимопомощь в группе максимально способствуют достижению личных целей членов группы, которые не противоречат общегрупповым целям.
16. Поддерживающая атмосфера высокоэффективной группы стимулирует развитие творчества и инновационной деятельности членов группы.
17. В группе не отрицается значение единоначалия для эффективного руководства группой. Принцип «конструктивного конформизма» используется с пользой.
18. Члены группы мотивированы быть носителями нравственной информации, являющейся ценностью группы, разделяя информацию релевантную к ценностям и деятельности группы.
19. Группа эффективно использует имеющиеся коммуникации и коммуникационные процессы для достижения своих целей.
20. Каждый участник лично заинтересован в полной информации, является ее получателем и интерпретатором для принятия оптимального решения.
21. Члены группы высоко мотивированы на оказание влияния друг на друга для достижения наиболее эффективного результата.
22. Сплоченность группы оказывает значительное влияние на руководителей, выдвигая передними высокие требования в профессионализме и умении руководить командой.
23. Члены группы способны влиять на работу друг друга, обеспечивая адаптацию и гибкость.
24. Принимаемые решения в группе не наносят ущерба участникам, поэтому персонал чувствует себя уверенно за свое будущее.
25. Руководитель высокоэффективной группы является ее лидером и, как правило, выбирается группой по профессиональным, а не по личностным качествам.
Проблема формирования эффективной команды является одной из центральных проблем и современного менеджмента. К ее решению существует очень много подходов, которые отражены в философских, социологических, психологических и педагогических исследованиях. Среди исследователей, внесших ощутимый вклад в развитие теории команды можно назвать К. Арджириса, М. Белбина, Р. Блейка, Р. Валтона, Дж. Катценбаха, Дж. Моутона, Д. Смита, Р.Шварца, Дж. Хэкмана и др.
Команда, как форма коллективного управления основана на процессе делегирования полномочий. В эффективной команде выработка и принятие решения возлагается не на отдельного менеджера, а на группу. Роль менеджера в такой группе сводится к тому, чтобы создать необходимые условия для эффективной работы команды, определить экстремумы решаемой проблемы и границы принимаемых решений, а также, при необходимости, оказать группе методическую помощь.
Как правило, команда состоит их группы специалистов, которые принадлежат различным сферам организационной деятельности, и работают сообща над решением какой-либо проблемы. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве осуществлять деятельность в соответствии с миссией группы.
Миссия - это предназначение, или то, чем команда должна заниматься в соответствии с организационными целями и стратегиями. Миссия определяет причины формирования команды и устанавливает границы её деятельности. Миссия команды опирается на организационные ценности и философию организации.
Эффективной команде свойственно наличие следующих характеристик:
1) техническая или функциональная компетентность ее членов;
2) наличие у членов команды навыков совместного решения проблем и принятия решений;
3) наличие у членов команды навыков межличностных отношений и развитой системы коммуникаций (деятельное общение, конструктивная критика, переговоры, принятие риска и др.)
Миссия обусловливает тип команды. Хотя исследователи еще не пришли к выработке единой типологии команд, тем не менее, можно выделить два основных их типа: кроссфункциональные и интактные команды (Д. Макинтош-Флетчер).
Кроссфункциональные команды формируются из представителей разных подразделений организации и отражают интересы организации (например, творческие команды). Такие команды формируются для реализации конкретных единовременных заданий. После его завершения команда распускается. Руководителям такой команды может быть назначенный руководством организации менеджер или избранный командой лидер.
Интактные команды чаще всего являются производственными подразделениями или постоянно существующими рабочими группами. Интактной команде свойственны самоуправляемость, автономность, выполнение нескольких задач в рамках определенных границ, и тому подобное.
Команды можно подразделить:
а) «По виду действия» . Например, аудиторские группы, группы по качеству или безопасности, спортивные команды, группы для развлечений, военное подразделение, медицинская бригада и т.п.;
б) «Работающие в сфере производства каких-либо товаров» . Деятельность такой команды, как правило, не имеет временных ограничений. Это постоянно действующее производственное подразделение, при управлении которым менеджер концентрирует свое внимание на производительности, как важнейшим критерии эффективности команды;
в) «Управляющие процессом». Для управляющей процессом или совещательной команды характерна правильная идентификация поставленных целей, отличных от целей организации. Такие цели определяются производственной дифференциацией и структурным строением организации;
г) «Проектные». Это исследовательские группы, группы планирования и тому подобные.
Несмотря на различные точки зрения в типологии команд, необходимо отметить и ряд закономерностей, которые присущи процессу командообразования. К ним относятся этапность и уровневый характер формирования команды.
Существует четыре основных этапа командообразования.
Первый этап - «Адаптация». Данный этап характеризуется как процесс взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы определяют оптимальный способ решения проблемы. Межличностное взаимодействие отличается высоким уровнем группового напряжения. В поиске взаимоприемлемого поведения в группе ее члены относятся друг к другу с осторожностью, ориентируясь на характер действий друг друга. Эффективность команды на этапе адаптации сравнительно низкая из-за значительной неопределенности во взаимоотношениях между членами группы и неуверенности в своих действиях большинства участников совместной деятельности.
Второй этап - «Группирование и кооперация». На данном этапе происходит объединение участников группы в подгруппы по интересам и симпатиям. Механизмом такого объединения может служить, например, несовпадение личных интересов и целей членов группы с целями инициаторов и координаторов формирования команды. Это, как правило, вызывает со стороны членов группы противодействие требованиям и содержанию задач, предъявляемым группе. Характеристикой второго этапа является возникновение группового самосознания на уровне отдельных подгрупп, формирующих интергрупповые нормы с отчетливо выраженным чувством «мы». Однако отсутствие коммуникаций и взаимодействия с другими подгруппами все еще не позволяют эффективно решать поставленные перед группой задачи.
Третий этап - «Нормирование деятельности». Характерной чертой третьего этапа является определение области группового взаимодействия и
принципов внутригрупповой коммуникации. Однако процесс формирование команды на этом этапе в значительной мере отмечен отсутствием интергрупповой активности. Не смотря на то, что команда выступает как хорошо подготовленная и сплоченная, в организационном и психологическом отношении, группа, сохраняется опасность превращения ее в группу-автономию, сфокусированную на своих собственных целях.
Четвертый этап - «Функционирование». Деловая активность на этом этапе характеризуется конструктивными попытками решения поставленных задач. Функционально-ролевая дифференциация достаточно ясна. Проявляется разнообразие стилей и подходов разрешения конфликтов и иных проблем, возникающих в группе. На этом этапе команда достигает высшего уровня социально-психологической эластичности. Для него характерны коммуникативная зрелость, организованность, психологическое единство, которые являются признаками сложившейся командной субкультуры.
Формирование команды представляет собой один из уровней организационного развития. Для определения необходимости в командной работе в современном менеджменте используется трехуровневая модель командообразования.
На первом уровне формируется сплоченная рабочая группа , когда требуется минимум совместной работы. Сплоченная рабочая группа характеризуется доминированием интересов и целей ее отдельных членов. Члены команды признают свою принадлежность одной рабочей группе, но их работа не зависит от работы друг друга. Для такой группы характерно наличие общей цели и возможности влиять на других членов группы.
На втором уровне формируется эффективная рабочая команда , которой свойственна функциональная дифференциация для достижения общей цели. Это самоорганизующаяся и самоуправляемая рабочая команда, члены которой осознают свою взаимозависимость. Необходимость ее возникает тогда, когда организация достигает уровня децентрализации управления и делегирования полномочий. Существенной характеристикой эффективной рабочей команды является доминирование горизонтальных коммуникаций в управлении организационной структурой.
На третьем уровне модель командообразования представлена эффективным организационным комплексом. В отличие от эффективной рабочей команды организационный комплекс используется для характеристики деятельности высоко эффективной организации, состоящей их эффективных команд различного профиля и назначения. Основной характеристикой эффективного организационного комплекса является разделяемая командность . На этом уровне эффективность каждой, входящей в организацию команды зависит от эффективности других команд и организации в целом.
Учитывая названные закономерности командообразования можно выделить наиболее общие подходы к процессу формирования команды и характерные методы, применяемые в групповой работе.
Основные подходы к формированию команды.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
1. Целеполагающий. В основе данного подхода лежит формирование общегрупповых целей.
2. Интерперсональный. Характеризуется формированием межличностных отношений, которые определяют эффективность группы как команды.
3. Ролевой. Определяет функционально-ролевую дифференциацию в группе. При этом роли в команде взаимозаменяемы, что обеспечивает организационно-психологическую эластичность группы.
4. Проблемно-ориентированный. Осуществляется через разрешение проблемных ситуаций, возникающих как внутри группы, так и за ее рамками. Данный процесс включает в себя последовательное решение командных проблем, которые требуют умения и навыков фокусироваться на основной задаче, межличностном взаимодействии и функционально-ролевой соотнесенности.
Методы формирования команды.
Методическое обеспечение процесса командообразования многопланово, поэтому можно отметить, что существующая практика менеджмента располагает весьма широким спектром, применяемых методов, направленных на формирование эффективных команд. Тем не менее, методы, имеющиеся в арсенале современного менеджера можно сгруппировать по ряду общих признаков которые характеризуются теми же выше названными закономерностями командообразования.
К ним относятся: а) консультационные , б) конструирующие , в) коммуникативные группы методов.
Консультационные методы связаны с осуществлением индивидуального консультирования, направленного на разрешение трудных проблем, возникающих в организации в процессе ее развития.
Конструирующие методы направлены на непосредственное формирование команды. Они заключаются в активном командном включении членов группы в процесс планирования организационных изменений, обусловливающих преобразование группы в эффективную команду. Посредством конструирующих методов члены команды играют определенные роли, занимая соответствующие их статусам позиции, и выполняя конкретные функциональные обязанности.
Коммуникативные методы определяют межличностные и межкомандные отношения, которые являются коммуникативной основой делового взаимодействия в организации. Основной целью применения коммуникативных методов в процессе командообразования является формирование коммуникативной компетентности членов команды. Коммуникативная компетентность - это прерогатива не только менеджеров, координаторов или консультантов, в чьи обязанности входит работа с людьми. Коммуникативной компетентностью должны обладать все участники командного взаимодействия.
По сути дела коммуникативная компетентность - это качественная система личностных приобретений, характеризующаяся значительным содержанием опыта межличностных отношений, опирающегося на знания, умения и навыки в области организации делового взаимодействия в социальных сообществах разного уровня.
Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что представитель команды должен осознавать следующие аспекты собственной личности (В.А. Спивак) :
Собственные потребности, ценностные ориентации и то, каким образом они воплощаются в его собственной работе;
Свои навыки чувственного восприятия всего того, что его окружает без, какого бы то ни было, субъективного искажения;
Готовность к восприятию изменений, происходящих во внешней среде;
Собственную готовность понимать нормы и ценности других социальных сообществ;
Свои собственные реакции в связи с воздействием на него факторов окружающей среды;
Свои способы персонализации внешней среды;
Свой собственный уровень экономической культуры, проявляющийся по отношению к элементам среды его непосредственного обитания.
Таким образом, коммуникативные методы основаны на положении о том, что члены команды смогут тогда лучше понимать друг друга, когда сами познают уровень своей собственной коммуникативной компетентности.
Вопросы и задания для повторения.
1. Дайте определение группы с точки зрения социальной системы.
2. Охарактеризуйте основные типы групп. Каковы их отличия друг от друга? Какое место они занимают в системе организации?
3. Что такое референтная группа? Назовите признаки и свойства референции.
4. В чем заключается сущность групповой динамики? Какую роль играет групповая динамика в развитии организации? Назовите основные элементы групповой динамики и дайте их характеристику.
5. Назовите принципы и основные классификации методов управления группой. Охарактеризуйте основные методы управления группой и приведите примеры их применения в практике менеджмента.
6.Что такое команда? Назовите и охарактеризуйте основные подходы к формированию команд. Дайте характеристику основных методов формирования эффективной команды. Приведите примеры применения известных вам методов формирования команд из практики менеджмента.
Государственный Университет Культуры и Искусств – Менеджмент-центр
факультет Корпоративного управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Технология создания команды»
ВВЕДЕНИЕ
Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.
Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.
В последнее время руководители многих организаций приходят к осознанию важности формирования команды единомышленников, слаженности работы коллектива для достижения поставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необходимости создания эффективной команды.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Люди, составляющие команду:
· работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;
· рационально распределяют между собой роли;
· не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;
· стабильно работают;
· не стремятся никуда уходить из компании, в которой хороший психологический климат, и главное – они добиваются лучших результатов.
Целью работы является рассмотрение вопросов эффективного построения работоспособной команды.
Для достижения этой цели мы поставили следующие задачи:
Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды;
На практическом примере рассмотреть процесс построения команды.
В качестве объекта для практического рассмотрения вопроса, нами была выбрана компания ООО «Неон Люкс», все материалы по данной компании были любезно предоставлены как её непосредственными руководителями, так и консалтинговой группой «Ирма», которая выполняла в данной компании заказ по формированию управленческой команды.
1 КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Что такое командообразование
Слово «Командообразование» или teambuilding , как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построениекоманды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.
Существуют тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах.А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.
Есть классические обучающие семинары по командообразованию, где расскажут о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях .
Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.
В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.
Начиная с 1994 г. командообразование использовалось в 40 % всех программ по организационному развитию. В настоящее время проводятся исследования и опросы успешности внедрения и эффективности командной организации работы. Опрос компаний о причинах внедрения командной организации труда показал следующее:
повышение качества (38 %);
увеличение производительности (22 %);
уменьшение эксплуатационных расходов (17 %};
удовлетворение работой (12 %); реструктуризация (5 %);
Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:
Проектные группы , созданные для выполнения какой-то конкретной задачи и существующие достаточно короткое время.
Постоянно существующие группы, отделы, службы , которые работают длительное время.
В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:
Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возникновение конфликтов.
Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения каких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возникновение конфликтов весьма вероятно.
Интеграция и успешная работа команды по выполнению поставленных перед ней задач.
Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь возможны конфликты, так как члены коллектива начинают задумываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно завершена .
Какие стадии проходит постоянно существующая группа , прежде чем стать командой?
Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.
Стадия распределения и закрепления групповых ролей, принятия групповых норм членами команды.
Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодействия между членами команды.
Стадия интеграции и успешной работы сформированной команды, коллектива.
На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно возникновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь конструктивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.
У каждого человека есть как своя формальная и неформальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы.
Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответственность за принятие решения и стать лидером, или когда все предлагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь .
Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эффективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.
О ролях в команде будет сказано несколько позже.
А теперь, имеет смысл разобраться с технологией построения команды.
1.2 Технологии создания
Понятие команды.
Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Командному способу организации деятельности присущи:
· согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
· формирование направленности на общую и ясную цель;
· распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
· обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
· обеспечение совместной выработки решений;
· ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
· генерация новых идей и способов решения проблем;
· развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
· проверка и оценка эффективности выполнения работы.
Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Таким образом, командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы .
Основные черты командного способа организации.
Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:
· формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;
· подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
· переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.
Направления командообразования.
В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.
На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.
На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:
· реалистичны;
· конкретны;
· стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.
Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.
На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.
В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.
Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе .
Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).
Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:
Коллективное исполнение работы;
Коллективная ответственность;
Оплата за конечный результат;
Адекватное стимулирование за конечный результат;
Управление и самоуправление;
Единоначалие и коллегиальность;
Повышенная исполнитель- ская дисциплина.
Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:
I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).
II. Выбор формы управления в команде.
III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).
IV. Развитие команды.
Рассмотрим более детально эти процедуры.
I. Диагностический этап.
На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:
1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность .
Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.
2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.
3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.) .
II. Формы управления в команде
При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.
1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.
3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».
Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.
III. Организация работы в команде
Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.
Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:
1) профессиональная деятельность;
2) взаимодействие с внешней средой;
3) решение сложных проблем.
Для первого типа ролевого распределения основными являются:
«организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;
«главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;
«напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;
«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
«агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.
Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды .
Основные роли:
«аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
«скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
«лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;
«душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.
В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:
«генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;
«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;
«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
«критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.
При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды .
IV. Развитие команды
Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.
Ни одна из выявленных моделей управления (управление: командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов .
Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».
В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.
Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.
Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?
Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга . Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.
Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».
1.3 Цели создания эффективной команды
Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:
Организовать и скоординировать все работы в команде.
Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.
Осуществлять ситуационный анализ.
Рассмотрим это подробнее.
Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами.
Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:
Организовать работу по выполнению командой задания;
Координировать работу членов команды;
Обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.
Организация работы в команде включает:
Мотивацию деятельности всех ее членов;
Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;
Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.
В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.
Установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;
Получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;
Формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;
Организация профессионального роста членов команды;
Формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ .
Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.
Результативная работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.
Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами.
Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.
При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки .
Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.
Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:
Руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;
При отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и… Никто не несёт за это ответственности;
Постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;
Наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.
В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.
Даже если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.
В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:
Руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;
При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!
При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих подписей руководителей взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами .
Соответственно, при раздаче целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.
Планирование деятельности команды.
Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.
Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени) :
Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).
Определение стратегии развития («как двигаться?»).
Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).
Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).
Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций и своих сопутствующих установок.
В награду команда получает следующие «блага»:
Более четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;
Состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;
Более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;
Четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);
Перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;
Выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;
Оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.
Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что планированию больше внимания уделяется именно во времена высокой внешней нестабильности: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (надо учиться управлять обстоятельствами своей деятельности!). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые не получить, не освоив эффективное планирование .
Этапы планирования деятельности
1. Целеполагание – этап разработки целей
Цель – это не что иное, как ожидаемый результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Например: цель – освоить новую технологию ведения учебных занятий. Ожидаемый результат: основная часть преподавательского состава практически планирует и ведет свои занятия по новой технологии.
Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и определить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку. И так до тех пор, пока формулировка цели-результата не будет ясна всем. Это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения (то есть содержательную часть самого плана).
Главное – не ставить слишком далеких, абстрактных целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.
Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!
Если необходимая цель не поддается конкретизации до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.
Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения .
Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.
Задачи команды:
Приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;
Разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;
Овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;
Организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;
Перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.
Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.
2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)
Назначение этой процедуры планирования – составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:
Фактические и ожидаемые ресурсы команды;
Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;
Поведение внешних партнеров и руководящих органов;
Уровень подготовки членов команды.
Достаточность собственных ресурсов команды;
Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);
Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков) .
Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.
Например:
Подготовить и провести методический тренинг-семинар;
Разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.
Варианты выполнения задач:
Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.
Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.
Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.
Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».
3. Составление долгосрочного плана
Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.
Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.
Стратегический план должен содержать следующие сведения:
Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);
Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;
Указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;
Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);
Ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;
Варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;
Плановая периодичность корректировки стратегического плана.
4. Плановая отчётность
Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.
Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды .
Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.
2 ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «НЕОН ЛЮКС»
Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах .
Торговая организация ООО «Неон Люкс» была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.
Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:
· подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;
· первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;
· второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;
· третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.
Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.
В результате было установлено, что в организации отсутствуют:
· согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;
· система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;
· четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.
В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.
Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.
В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5-6 в год.
В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.
Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.
На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.
Реализация этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие организационные процедуры:
· разработку вопросов и составление анкет для согласования общего видения членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;
· проведение совещаний Большого совета;
· подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;
· проведение совещаний Управленческой команды.
Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:
· цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;
· управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);
· маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;
· кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.
Для организации рабочих совещаний по выработке общего видения Управленческой команды были разработаны и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.
На этом этапе работы консультантами был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.
В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.
По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации}, ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.
На этом этапе работы консультантами разработан и предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д.
В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс {диспетчеры, секретари).
В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.
В настоящее время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов.
Работа консультантов свелась к минимуму. Фирма ООО «Неон Люкс» продолжает развиваться и совершенствоваться самостоятельно. Консультанты встречаются с клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.
Данный пример проиллюстировал один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – создание управленческой команды.
Но, как указывалось выше, в теоретической части нашей работы, помимо создания команды как структуры, имеет место создание команды как сплоченного коллектива.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании.
В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию, не говоря уже о том, что не проводятся сложные мероприятия по созданию успешно функционирующих команд.
В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.
В данной работе мы перечислили некоторые простейшие приемы по созданию команды и на практическом примере показали, как в компании ООО «Неон Люкс» была создана управленческая команда. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной.
Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.
2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Специальная литература, 1996.
3. Коренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.
4. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997.
6. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2, с. 12-24.
7. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 4, с. 45-54.
8. Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes / Ed. By C.L. Cooper. - John Willey & Sons, 1977.
Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.
Командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руково- I дителъ. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде - это сменить руководителя.
Руководство командой крайне важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. Для результативности команды важны забота о членах команды и.внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с достижением хороших результатов?
Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.
Вместе с тем далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем. Главное условие командной работы в организации - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. Именно при выполнении этого условия возникает синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается в результате «групповой компенсации индивидуальных неспособностей».
Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды. Их можно представить в виде трех пересекающихся кругов. Это знаменитые три круга Джона Эдэа метода центристского руководства (рис. 2.3).
Данные круги пересекаются, поскольку игнорирование одной составляющей неизбежно отрицательно сказывается на других. Так, недостаточное внимание к выполнению задачи вызывает деморализацию команды в целом и чувство неудовлетворенности у каждого ее члена. Точно также излишнее внимание к одной из областей может привести к недосмотру в других. Руководитель, чересчур нацеленный на решение задачи, может упустить из виду соответствующее индивидуальное развитие людей, так же как и слишком сильное увлечение развитием членов команды может означать, что конечная цель останется без должного внимания.
|
Построение |
Рис. 2.3. Центристское руководство (по Джону Эдэа)
Выполнение задачи для руководителя означает:
Ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно напоминать о ней ее членам;
Понимать место данной задачи в общих планах организации;
Планировать пути выполнения данной задачи;
Предоставлять необходимые для этого ресурсы: людей, время, средства, оборудова ние и полномочия;
Обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела;
Оценивать результаты в свете планов и поставленных задач.
К сожалению, все еще слишком часто работа организована таким образом, как будто люди - механические роботы, которые работают лучше всего тогда, когда они выполняют простые, повторяющиеся действия, на одной скорости, в постоянном ритме, а число движущихся деталей минимально. Люди же, наоборот, легко утомляются и совершают ошибки от однообразных простых операций. Лучше работают тогда, когда целиком - - ум, чувства, мышцы - задействованы в работе. Если есть возможность переключать свое внимание с одного задания на другое, понимать взаимосвязь между заданиями, менять скорость и ритм в работе, то тем выше продуктивность и эффективность в работе. Таким образом, развитие интеллектуальных и физических способностей людей на работе становится абсолютной необходимостью, если хотим, чтобы люди работали с полной отдачей.
Слишком часто высшие руководители выступают с заявлениями, что люди - величайшее богатство, но при этом делают слишком мало для того, чтобы вкладывать в них. Руководитель несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что:
Они получают личное удовлетворение от своей работы;
Они вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом;
Они находят свою работу привлекательной;
Они обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться как им удобно;
Их вклад признается (и, возможно, вознаграждается);
Они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают;
Выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости. В работе руководителя существенное место занимают творческие операции, и именно
эти компоненты не поддаются формализации. Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства - это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновения, талант и профессиональные знания.
Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции управления обращаются к забытой многими, но важнейшей функции руководства - функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессе групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.
Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и_ ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.
Формирование команды из группы людей - долгосрочный процесс. Цель руководителя при формировании команды должна заключаться в создании группы людей, в которой:
Руководство время от времени становится общим делом;
Подотчетность принимает коллективный характер;
У команды появляется ее собственная определенная цель;
Решение проблем становится образом жизни;
Эффективность команды оценивается коллективно. Как создатель команды руководитель отвечает:
За постановку и поддержание целей команды
За создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориен тированных на решение задачи);
За поддержание «лица» команды;
За оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничест ва - приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;
За эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;
За как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов. Команда - это живое существо, а не механизм, которым можно управлять.
Руководителю, по мнению А. Баркера, «следует придерживаться некоторых простых принципов:
Рассматривайте команду как сообщество, а не как функциональный блок. Что нужно сооб ществам? Как вы его распознаете? Что бы вы могли сделать, чтобы относиться к своей команде как к сообществу? Каким образом команда могла бы начать проявлять себя как сообщество?
Перестаньте акцентировать внимание на правилах работы. Бросьте вызов тому, «как это дела лось всегда». Регулярно выводите свою команду за пределы общепринятого мышления и задавайте вопрос "а что если?..".
Делайте ставку на множественные интерпретации действительности. Говоря другими сло вами, цените множество различных точек зрения. Активно поощряйте людей выходить с альтерна тивными идеями.
Практикуйте диалоги. Сделайте все возможное, чтобы начался богатый обмен мнениями.
Сделайте информацию доступной. Поощряйте людей узнавать что-то новое» 15 . ________________
Руководитель команды должен понимать: потребности команды отличаются от потребностей составляющих ее индивидов.
Факт, который многократно подчеркивается разными специалистами: эффективность I управления людьми во многом зависит от способности руководителя осуществлять лидерство, быть принятым в роли лидера.
«Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65 % своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Чтобы добиться полного использования своих подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» 16 .
При этом «лидирование» руководителя носит особый характер. Для успешного руководства он должен хорошо ориентироваться в структуре внутрикомандных отношений, принимая во внимание сложившуюся в команде систему лидерства во всем многообразии и разноплановости наличных лидерских ролей. Внутрикомандное лидерство - важнейший канал воздействия руководителя на команду.
Лидерство - - это способность оказать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение цели. _____
Интересной является разработанная Р. Л. Кричевским концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера 17 . Ценностные характеристики членов группы как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером команды становится тот, в ком наиболее полно представлены такие качества, которые особенно значимы для деятельности данной команды, т. е. являются для нее ценностями. Поэтому он и обладает большим влиянием. Имеет смысл вспомнить слова П. П. Блонского, подтвержденные многочисленными исследованиями, о том, что «вожак становится понятным только на фоне данного коллектива. Изучение его обнаруживает, что вожак представляет собой как бы квинтэссенцию характерных качеств данного коллектива» 18 .
15 Баркер А. Как еще лучше... управлять людьми.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.- С. 241.
16 Кунц Г., О"Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функ ций.-Т. 2.-М., 1981.-С. 306.
См.: Кричевский Р. Л., Рыжик М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе.- М., 1985.
18 БлонскийП. П. Педология.-М., 1934.-С. 275.
Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер -- команда» является так называемый «парадокс лидера» 19 . Его суть проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером группы, набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает готовить конец своему лидерству.
Парадокс обычно проявляется в двух вариантах:
1. Расширяя масштабы своего лидерства, становясь все более известным, лидер обречен действовать уже не в соответствии с интересами родной команды. И тогда команда начинает отказывать ему в лидерстве и искать более подходящего преемника.
2. Чем более активным, деловым является лидер, тем больше он осложняет межлично стные отношения в группе, тем больше это ухудшает психологическую атмосферу, что ве дет к росту недовольства лидером. Соответственно, чем менее деловым, но более нефор мальным и дружелюбным является лидер, тем меньше требований к команде и ниже ее эф фективность. Это снижает достижения команды (хотя и улучшается психологический кли мат) и также ведет к росту недовольства.
В обоих вариантах команда начинает отказывать лидеру в доверии. За счет этих механизмов происходит саморегуляция взаимоотношений «лидер - команда».
Руководитель команды - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Последнее непосредственно зависит от применяемого им стиля. В таблице 2.3 представлена сравнительная оценка двух наиболее распространенных моделей управления
Таблица 2.3
Сравнительная оценка моделей управления
|
Операции |
Директивная модель |
Демократическая модель |
|
Информация |
Руководитель собирает информацию для личного пользования |
Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них |
|
Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов |
Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения |
|
|
Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства |
Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными |
|
|
Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным |
Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения |
|
|
Принятие |
Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решения |
|
|
Взаимодействие |
Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов |
Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других |
|
Контроль |
Непрерывное наблюдение |
Контроль решения и результата. Самоконтроль команды в ходе выполнения задания |
Команда - это совокупный работник. Она выступает носителем компетентности и креативности. В ней нет ни одного второстепенного уровня.
Команда - «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориентации. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды - ее стратегический лидер. Его отличает оптимизм, настрой на успех, решительность и способность к риску. Руководитель - носитель волевого импульса команды. Его характеризует человеческая направленность, умение радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя - это особый сгусток способностей, и важнейшая из них - способность видения в каждом человеке его индивидуальной самобытности. Без этого невозможно развивать своих подчиненных в профессиональном и личностном плане.
Или, говоря словами Питера Друкера, лидерство - это «способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффек-
19 См.: Ольшанский Д. В. Основы политической психологии.- Екатеринбург, 2001.
20 См. об этом: Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.- М.: ИНФРА-М, 1999.- С. 362.
тивность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.
В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.
По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это:
- 1) Отряд, воинское подразделение;
- 2) Личный состав, экипаж судна;
- 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном;
- 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение.
Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando - поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.
Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части.
Одна - это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание.
Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.
К первым можно отнести такие определения:
Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
Команда - основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа.
Команда - небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимно ответственными.
С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные.
А действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.
С точки зрения Майерса-Бриггса команда - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
С точки зрения Э. Ларсона команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
- 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;
- 2) приказ, указание.
К этой же группе стоит отнести и определения, употребляемые Т.П. Галкиной, автора, «Социологии управления: от группы к команде». Расположим их в порядке увеличения сложности:
Команда - несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.
Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.
Команда - группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Ко второму типу определений стоит отнести следующие:
Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
Такое определение одновременно указывает путь к обеспечению высокоэффективной совместной деятельности в составе любой команды.
Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач.
Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.
Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений.
Похожую трактовку предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций.
Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.
Организации с единым лидером, которые используют традиционные рабочие группы. Если специфическая цель может быть достигнута путем суммирования индивидуальной ответственности и вкладов, тогда применение подхода организации с одним лидером может сделать всю работу.
Высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий.. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.
В последнее время все чаще и чаще употребляется английский термин - тим-менеджмент: командное управление или управление при помощи команды. Преимущества такого подхода очевидны:
- - ориентация на проактивность, а не на реактивность;
- - сотрудничество в противовес конкуренции;
- - увеличение возможностей каждого члена группы;
- - умение рисковать, а не контролировать;
- - децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок»;
- - коллегиальные отношения в противовес авторитарности и прессингу.
Давайте представим себе компанию, в которой деловые способности менеджеров взаимно дополняют и усиливают друг друга, менеджеры работают с максимальной отдачей и креативным подходом к какой-нибудь проблеме, все работа делается при минимальной затрате времени, в компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения, а возникающие конфликты разрешаются быстро. Я уверена, что создание именно такой компании - задача менеджера и в частности руководителя.
Вспомним, например, историю нашей легендарной советской хоккейной сборной. И сравним их со слабыми нынешними выступлениями российской хоккейной команды, в которую входят «звезды» хоккея - российских спортсменов, играющих в Канаде и США. Вдруг «неожиданно» выяснилось, что российская хоккейная сборная из звезд - не звезда!
Значит, важен подбор команды? Да, чрезвычайно важен! Конечно, важны спортивные достижения, но без взаимопонимания друг друга, и без осознания, что мы одна команда, и что мы должны помогать друг другу, высоко на спортивный пьедестал не поднимешься. Как же создать эффективную руководящую управленческую команду? Для этого следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей:
- 1) исполнитель;
- 2) координатор;
- 3) структуризатор;
- 4) генератор идей;
- 5) разведчик ресурсов;
- 6) наблюдатель-аналитик;
- 7) командный работник;
- 8) завершитель работ.
К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист - сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.
При таком подборе команды:
- 1) гарантируется присутствие ключевых командных ролей;
- 2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;
- 3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).
М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.
Надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!
Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды - задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов. Не зря компанию сравнивают с джазовым коллективом. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, созидая музыку. Достигая общую цель! В команде!
Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. Далее, приведены роли и обязанности, выполняемые членами команд.
Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.
Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е., тем, что прежде делали управляющие среднего звена.
Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости.
Инициатива по ремонту машин и оборудования. Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Команда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.
Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполняют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора.
Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей.
Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.
Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмечают, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а другой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногласия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.
Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними группами, например группой производственного планирования.
Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструкцию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.
Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена.
Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавливают в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.
Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как правило, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения качества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства.
Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания.
Процессы командообразования в организация из за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слоя межличностн6ых отношений. Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса в 1991 году, сказал, что своими успехами в работе обязан «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяния долга вежливости своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такой группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь насколько трудно ими управлять». Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.
Таблица 1. - Различия между работой в группе и в команде:
|
Работа в одиночку или группах |
Работа в командах |
|
Для решения простых задач или головоломок |
Для решения сложных задач или «проблем» |
|
Когда достаточно кооперации |
Когда для решения необходим консенсус |
|
Когда свобода мнений ограничена |
Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
|
Когда задача решается срочно |
Когда необходима высокая самоотдача |
|
Когда достаточно узок диапазон компетентности |
Когда требуется широкий диапазон компетентности |
|
При наличии неустранимого конфликта интересов участников |
При возможности реализации целей членов команды |
|
Когда организация предпочитает работу с частными люфами |
Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
|
Когда необходим новаторский результат |
Когда необходим разносторонний подход |
Таблица 2. - Признаки команды:
|
Команда состоит из двух или более человек |
|
|
Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей |
|
|
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов |
|
|
Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с др. командами и группами |
|
|
Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. |
А так же: это наличие:
- - совместной деятельности;
- - общих целей;
- - общей ответственности;
- - личностных неформальных взаимодействий;
- - взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;
- - участия всех членов команды в выработке решений;
- - четко выраженного командного лидера;
- - взаимного влияния;
- - доверительных отношений.
